Kambrica nos aportó gran valor al ayudarnos a ponernos en el lugar de los clientes e incorporar la lógica de UX en la transformación de nuestra forma de dar servicio.

Gerente Propuesta de Valor

Compañía multinacional de seguros y servicios financieros

* Este proyecto se presenta de forma anonimizada, en el marco de acuerdos de confidencialidad corporativa.

Cuando el proyecto entra a una reunión y sale convertido en una máquina de quemar presupuesto

Cuando una organización corporativa inicia un proyecto digital, el problema entra a una reunión y sale convertido en una estructura enorme de recursos, plataformas y meses de desarrollo. No porque sea realmente necesario, sino porque los incentivos de la industria están puestos ahí.

Las software factories facturan crecimiento del proyecto: más equipos, más horas, más complejidad. Nunca menos. En este caso, la organización empezaba las reuniones con una conclusión tomada: “necesitamos una App”. Los usuarios llamaban para consultar información de sus productos financieros y no utilizaban el sitio web existente, que “había quedado viejo”.

Ante este pedido, los comerciales de las agencias se frotaban las manos: “¡Claro que necesitás una App!”. Y tiene que ser para iPhone, Android y tablets. Con un backend moderno, QA, DevOps, múltiples equipos y varios meses de ejecución. En minutos, una idea se había transformado en un equipo de 12–14 personas.

Nosotros hicimos algo distinto: redujimos el problema antes de escalar la estructura. Porque ejecutar rápido la primer interpretación que se tiene del problema, no es agilidad: es desperdicio a gran velocidad. Y evitarlo, nos llevó tan solo una hora.

Una sola reunión alcanza para desenredar el proyecto

Aplicando nuestra metodología XDM (Experience Decision Making), trabajamos separando tres capas que en la mayoría de los proyectos aparecen mezcladas desde el inicio: hechos, interpretaciones, y propuestas de solución.

Ese análisis reveló un dato que nadie había considerado: la frecuencia de consulta de los usuarios estaba entre seis meses y dos años. Eso invalidaba la hipótesis de desarrollar una App: los datos mostraban que a los usuarios se les “llenaba” el teléfono cada tres meses… proponiéndoles eliminar las Apps que no usaban.

El proyecto tenía que contemplar entonces una primer etapa de investigación UX estratégica para entender por qué los usuarios rechazaban el sitio existente y preferían llamar. Sin esa información, cualquier iniciativa era una apuesta a ciegas.

El cliente pensaba que el sitio era “viejo” y “feo”. Quizás tenía razón. Pero las verdaderas respuestas estaban delante de las pantallas.

Mientras que la interfaz (UI) vive dentro de las pantallas, lo que los usuarios experimentan (UX) es lo que sucede delante de ellas.

Ese fue el foco de la investigación estratégica que en tan sólo dos semanas, reveló el problema de fondo: el sitio mostraba menos de la mitad de la información que los usuarios necesitaban para sus procesos de toma de decisiones. Por eso los usuarios llamaban.

La interfaz no estaba fallando por cuestiones tecnológicas o estéticas.
Sino porque no respondía las preguntas que tenían los clientes.

Algo que ninguna agencia se había propuesto atender, perpetuando la trampa de todo RFP.
Después de 4 a 6 meses, el cliente habría recibido exactamente lo que pidió. Pero que no era lo que realmente necesitaba.

Reducir complejidad e incertidumbre antes empezar la ejecución

Nuestra metodología parte de un hecho: los grandes proyectos no fracasan por razones técnicas. Fracasan porque las complejidades se revelan y atienden recién cuando toda la estructura ya está en movimiento.

Por eso trabajamos despejando complejidades de UX, institucionales y tecnológicas desde el inicio del proyecto.

Porque verdadera agilidad no es ejecutar apurados el primer plan que parece tener sentido: es tener la cintura para cambiar dirección cuando aparece nueva evidencia.

1. Complejidades UX: la distancia entre el Negocio y las personas

Para identificar y reducir esta distancia, trabajamos relevando procesos reales de toma de decisiones, entendiendo qué información necesitan los usuarios, cómo la interpretan, y a qué procesos o herramientas de soporte terminan acudiendo.

Eso permite redefinir la arquitectura de información, los criterios de visualización y las prioridades del producto antes de cristalizar decisiones de diseño UI y desarrollo.

2. Complejidades institucionales y políticas

En proyectos corporativos, gran parte del desgaste aparece cuando la solución ya está avanzada y comienzan los rechazos internos: branding, marketing, compliance, stakeholders.

Por eso desde el primer día, realizamos un mapa político de todas las áreas afectadas. Las incorporamos tempranamente en el proyecto en tracks paralelos, despejando todos los riesgos (tales como inconsistencias entre manuales y criterios internos) antes de que impacten en el proyecto.

Nuestro resultado son proyectos sin retrabajos políticos ni ciclos interminables de aprobación.

3. Complejidades IT: factibilidad técnica

En la industria de Banca, Finanzas y Seguros, existe una capa tecnológica crítica de sistemas legados, cuyos responsables deben estar involucrados desde el primer momento. En este caso, la cantidad de información financiera involucrada generaba esperas incompatibles con la experiencia que el producto necesitaba entregar.

Nuestra solución fue construir un motor de front-end inteligente y agnóstico, capaz de reutilizar información ya obtenida, reducir roundtrips innecesarios y realizar carga progresiva de datos sin bloquear la navegación y uso del sistema.

Eso permitió resolver performance sin degradar experiencia, ni sumar más arquitecturas a un stack de por sí sumamente complejo.

Resultados

Mientras las agencias proponían estructuras enormes y costosas para “cumplir con el pedido”, Kambrica superó los objetivos con un equipo reducido, foco estratégico y dirección clara.

Porque nuestros incentivos no están puestos en colocar gente ni vender horas, sino en resolver el problema correcto.

En este caso, el proyecto no necesitaba una App, ni una plataforma tecnológica de punta. Necesitaba entender qué estaba fallando entre la organización y sus clientes.

Sin diagnóstico y dirección, la velocidad solo escala el error.

La mayoría de las organizaciones no necesita más velocidad.
Necesita mejores diagnósticos antes de escalar estructuras, presupuesto y complejidad. Eso es lo que hacemos.

Si sos responsable del éxito de productos o proyectos y sospechás que el problema que tienen entre manos está siendo interpretado de forma incorrecta, hablemos.

Podemos ayudarte a verlo antes de que el costo, la complejidad y el riesgo político sigan creciendo.

La entrada Banca, Finanzas & Seguros se publicó primero en Kambrica.

Errores comunes en la incorporación de talento UX: los 10 fallos más frecuentes

Estos errores pueden afectar directamente la calidad de los resultados, retrasando el impacto positivo que UX puede generar en productos, servicios y en el negocio en general. Sin embargo, son completamente evitables si se cuenta con el apoyo adecuado y una estrategia de UX bien definida.

¿Estás seguro de que tu empresa está evitando los errores más comunes al contratar UX?

Errores comunes al contratar y gestionar perfiles UX:

1. Asignar a una sola persona todas las responsabilidades UX.
2. Contratar perfiles sin la experiencia adecuada por desconocer los roles y niveles de seniority.
3. Reducir UX a diseño visual o de interfaces.
4. Integrar UX sin una estrategia clara ni objetivos de negocio razonables.
5. Colocar UX bajo IT o Marketing.
6. No haber adoptado metodologías ágiles en IT antes de incorporar UX.
7. Tratar a UX como un silo, sin conexión con otras áreas.
8. Intentar “evangelizar” sin experiencia suficiente ni respaldo organizacional.
9. Esperar resultados inmediatos sin entender la evolución del proceso.
10. No contar con apoyo experto.

Si tu empresa está en el proceso de incorporar e integrar recursos UX, te invitamos a revisar esta lista. ¿Te reconoces en alguno de estos puntos? No estás solo: son errores comunes cuando desde áreas de negocio, como Recursos Humanos, se aborda la integración de UX sin la guía técnica experta necesaria.

¿Te gustaría optimizar tu estrategia UX?

Si querés diferenciarte de tu competencia, aprovechar mejor la iniciativa estratégica de incorporar UX, y optimizar tu inversión en recursos humanos, pongámonos en contacto para agendar una reunión. Podemos ayudarte a sacar el máximo provecho de tu estrategia UX y evitar los errores que frenan el crecimiento de tu negocio.

Los 10 errores más frecuentes, en detalle

1. Asignar a una sola persona todas las responsabilidades UX.

Muchas empresas buscan un perfil que se encargue de todo: desde research, ideación, Design Thinking, pruebas de usabilidad, wireframes, prototipado, diseño UI pixel-perfect, maquetado HTML y CSS responsive, desarrollo front-end JavaScript, redacción, documentación, hasta evangelización, metodologías ágiles, gestión y estrategia UX.

Eso no es un perfil UX, sino un equipo de varias personas. Y una de esas personas debe ser alguien con competencia técnica, experiencia, visión estratégica y habilidades de gestión para liderar ese equipo. Sin dirección propia, el equipo UX terminará desmembrado por los intereses de las distintas áreas de la organización.

2. Contratar perfiles sin la experiencia adecuada por desconocer los niveles de seniority.

Muchas organizaciones cometen el error de contratar perfiles sin comprender adecuadamente los diferentes niveles de seniority UX, y qué le cabe a cada uno. Esto suele resultar en una falta de alineación entre lo que la empresa necesita y lo que el profesional UX puede ofrecer.

Perfiles junior o semi senior, por ejemplo, a menudo son contratados para tareas que los exceden, o que requieren de la supervisión de un profesional de mayor experiencia en UX. Contratar el perfil adecuado según el nivel de seniority es crucial para evitar errores que afecten el rumbo de los proyectos.

3. Reducir “UX” a diseño visual o de interfaces.

Limitar UX exclusivamente al diseño visual es un error común que ha surgido con la popularización de la disciplina, que no siempre ha estado acompañada de la difusión de su verdadero alcance y fundamentos.

Aunque la creación de artefactos visuales es una de las funciones más evidentes de UX, es sólo la punta del iceberg. La norma ISO 9241–210, que define el término “experiencia de usuario”, subraya que abarca mucho más que el diseño visual: incluye la efectividad, eficiencia y satisfacción del usuario al realizar tareas. Esto requiere comprender y cuantificar lo que los usuarios experimentan al interactuar con un sistema.

Reducir UX a lo visual es una mala inversión, ya que no logrará soluciones efectivas ni alineadas con los objetivos de negocio.

4. Integrar UX sin una estrategia clara ni objetivos de negocio razonables.

Cuando las áreas de negocio definen “objetivos” para UX sin una estrategia UX clara, ni un marco racional de decisiones de diseño como Experience Decision Making (XDM), el resultado suelen ser metas poco realistas que confunden objetivos con requisitos o deseos.

Para generar un impacto real, UX debe estar alineada con los objetivos empresariales — no sólo como una función operativa, sino como un motor estratégico en la toma de decisiones y el rendimiento del negocio.

5. Colocar UX bajo Marketing o IT.

Marketing se enfoca en atraer clientes, y IT en la viabilidad técnica. UX tiene un rol distinto y complementario a ambas: garantizar que las soluciones sean efectivas, eficientes y satisfactorias para las personas.

Si UX depende de Marketing, se limitará a diseñar campañas y landing pages; si depende de IT, terminará resolviendo tickets.

UX necesita tener su propio espacio y autoridad para aportar desde la estrategia.

6. No haber adoptado metodologías ágiles en IT antes de incorporar UX.

Si una organización sigue operando con una mentalidad de cascada, es probable que vea el UX Research como un obstáculo, partiendo de la falsa premisa de que el plan ya está cerrado y solo falta ejecutarlo.

Para que UX sea efectivo, el proceso de desarrollo de software debe estar basado en metodologías ágiles que permitan iterar y tomar decisiones fundamentadas en evidencia. Sin este cambio de enfoque, el diseño terminará siendo solo una capa estética final sin impacto real en la experiencia del usuario.

7. Tratar a UX como un silo, sin conexión con otras áreas.

La experiencia de usuario no es un “producto del área de UX”, sino lo que el usuario final experimenta: el resultado de todas las decisiones tomadas por las diferentes áreas involucradas. Si el producto surge de una mala política comercial, ningún “diseño de pantallas” podrá solucionar la desconexión entre lo que se ofrece y lo que los clientes están dispuestos a aceptar.

“Tener un área de UX” no mejora automáticamente la experiencia del usuario final, especialmente si esta área se limita a ser un equipo de “delivery”, que se dedica únicamente a ejecutar decisiones sin cuestionarlas.

Para que UX tenga un impacto real, debe estar presente en todas las fases del proceso, influyendo en las decisiones comerciales, tecnológicas y estratégicas desde el principio. Solo así se garantiza una experiencia de usuario coherente y alineada con los objetivos de negocio.

8. Intentar “evangelizar” sin experiencia suficiente ni respaldo organizacional.

Pedirle a alguien con poca experiencia que “evangelice” sobre UX dentro de la empresa es una iniciativa bien intencionada, pero condenada al fracaso.

Para que UX gane espacio y se establezca de manera efectiva, la “evangelización” debe provenir de una persona con autoridad, trayectoria y la capacidad de dialogar de igual a igual con las áreas clave.

Sin una base conceptual sólida, experiencia ni respaldo organizacional, las ideas de UX no tendrán el impacto necesario para ser tomadas en cuenta de manera significativa.

9. Esperar resultados inmediatos sin entender la evolución del proceso.

UX no es magia. No es contratar a alguien hoy y ver resultados al día siguiente. Como toda disciplina estratégica, requiere tiempo para diagnosticar, comprender el negocio y generar cambios reales.

Además, gran parte de esos cambios son culturales: impactan el enfoque y los procesos de las áreas existentes. Al igual que ocurre con la incorporación de áreas como Seguridad o Ética, el éxito de UX no depende solo de su implementación, sino de su integración y adopción dentro de la organización.

10. No contar con apoyo experto.

Muchas empresas intentan buscar, seleccionar e incorporar profesionales UX sin contar con el asesoramiento estratégico suficiente, ni programas de capacitación y mentoría proporcionados por profesionales con experiencia en los desafíos específicos que enfrenta la organización.

Sin las distinciones adecuadas, los esfuerzos no sólo fracasan en generar resultados, sino que los problemas suelen detectarse recién cuando ya son demasiado grandes para ignorarlos, haciendo que su solución sea aún más compleja y costosa.

¿Querés evitar estos errores al contratar talento UX?

Si tu empresa enfrenta alguno de estos problemas en sus iniciativas de contratar talento UX, podemos ayudarte a solucionarlos. En Kambrica ofrecemos consultoría estratégica, capacitación y mentoría para incorporar profesionales e integrar UX de manera efectiva en tu organización, acompañándote en su crecimiento, evitando errores comunes y maximizando el impacto en los resultados de negocio.

¿Te identificaste con alguno de estos puntos? ¿Tu empresa también ha atravesado estas dificultades? Te ofrecemos un enfoque estratégico y personalizado, para entender tus necesidades específicas, sin propuestas genéricas enlatadas.

¿Nos ponemos en contacto para hablar de cómo incorporar y proyectar UX en tu organización?

La entrada Los 10 errores más comunes al contratar UX en una organización se publicó primero en Kambrica.

¿Por qué todo eso? Porque las metodologías las suele empujar el área de IT, que no sólo no tiene porqué entender lo que hacemos ni cómo encaminarlo exitosamente, sino que además nos suele traer muchas veces las cosas ya contaminadas: por ejemplo, confundiendo agilidad con apuro, o los espacios de investigación y de toma de decisiones de diseño como “Big design up front”. 

No hay forma de sumarnos exitosamente a algo que ya empezó mal antes.

El manifiesto ágil declara: valoramos “software funcionando”, por sobre “documentación exhaustiva”.

Para UX, esto significa: nuestros entregables no son valor si no se traducen en funcionalidad aprobada, en atributos visibles en el producto final.

¿Podemos identificar en qué medida total o parcial, un entregable nuestro NO aporta valor? ¿Podemos señalar qué cosas NO valen la pena hacer?

Por ejemplo, ¿entendemos y podemos explicar qué decisiones debe alimentar un customer journey? En función de ello, ¿tenemos las herramientas para argumentar y demostrar que sería suficiente hacerlo en una simple tabla de Excel, en lugar de toda esa decoración que queda tan linda en dribbble pero que no moverá la aguja en el proyecto?

UX ágil parte de entender el Manifiesto Ágil

Si no entendemos y no podemos poner en práctica la filosofía ágil, no hay manera de “hacer UX ágil”. Sólo estaremos generando entregables sin valor, sin ningún aporte a la agilidad del proyecto … pero eso sí, cumpliendo a rajatabla la burocracia de las ceremonias y los sprints.

En el resumen de mi charla en el evento “La Medida del Diseño 2018: Métodos lentos en tiempos ágiles”, organizado por IxDA Viña del Mar, profundizo sobre estos temas.

Santiago Bustelo
Julio 2024

La entrada ¿Cómo integrar UX research y diseño UX sobre metodologías ágiles? se publicó primero en Kambrica.

Esta misma mentalidad se refleja en algunos gerentes que pretenden contratar barato a agencias que ejecuten decisiones de diseño y desarrollo que ya han tomado, negándose a incorporar procesos que puedan mejorar la calidad de esas decisiones para evitar el escenario más habitual en el software: el fracaso.

Es así como en este momento, hay en algún lugar del mundo un gerente de compras presionando a una agencia para que acepte diseñar y desarrollar “la App” casi al costo. Ignorando que, de los más de 3 millones de apps publicadas, el usuario promedio sólo tiene instaladas unas 80.

“La App” pasará a sumarse al 80% de las Apps que no llegan a las 10.000 descargas. Y que los usuarios eliminarán la próxima vez que se les llene el teléfono: es decir, a más tardar a fin de mes.

Eso no es ahorrar: es “invertir” tiempo, esfuerzo y dinero para, a cambio, obtener un retorno negativo.

El valor de una buena inversión en dirección de UX & IT

Las empresas que buscan soluciones baratas y rápidas para ejecutar ideas sin dirección ni validación experta, terminan perdiendo más de lo que ganan.

Contratar agencias que puedan cometer UX y desarrollo al costo más bajo, seleccionados por departamentos de compras que negocian agresivamente, resulta en proyectos mal concebidos, en productos que no cumplen con las necesidades reales de los usuarios y que, en última instancia, serán ignorados o en el mejor caso, resistidos.

Esta estrategia de “ahorro” es, en realidad, una forma de desperdicio. En lugar de construir soluciones que realmente funcionen, aporten valor y puedan aspirar a tener alguna adopción por el mercado, se pierde tiempo y dinero en hacer pantallas lindas y baratas que le gusten a los decisores, y cuyo destino inevitable será, tarde o temprano, el descarte que dé lugar a otro proyecto. Porque en un mercado competitivo, las cosas se hacen bien, o se hacen de vuelta.

Visión vs. espejismos

Muchos gerentes consideran sus ideas como una “visión”, y a los diseñadores y desarrolladores como meros albañiles a quienes hay que decirles lo que tienen que hacer. Pero si esa visión de producto que espera el éxito no está informada por la evidencia, no será más que un espejismo.

El problema es que no es lo mismo tener ideas (que validamos nosotros mismos), que tener ofertas (que validan los clientes). Para un producto exitoso, no alcanza con una “buena” idea. Hay que madurarla en una buena oferta. Ésa es la función del Diseño como disciplina estratégica: la arquitectura, en lugar de la decoración.

Una consultoría experta que aplique procesos maduros de creatividad y toma de decisiones basada en evidencia, es una excelente forma de lograr esa maduración. Pero a menudo, los decisores consideran estos servicios “caros”, sin conocer los riesgos que les evitan ni entender el valor que aportan.

Porque sus pareceres y decisiones se fundan en la idea culturalmente instalada de que “ahorrar” es comprar barato, en lugar de invertir racionalmente.

La filosofía Lean y el diseño basado en objetivos

Existen diversas “escuelas” de pensamiento de diseño.

Una, basada en entender al diseño sólo como disciplina visual y como el establecimiento de una filosofía de cómo lograr “impacto”, se enfoca en crear interfaces que le gusten al comitente — la persona que paga por el proyecto.

Otra, que entiende al Diseño como disciplina proyectual y estratégica siguiendo las definiciones de Don Norman, la norma ISO 9241 y la filosofía Lean que ayudó a reconstruir la industria japonesa, es la que realmente da resultados — porque ése es precisamente su foco.

Ésa es nuestra escuela de pensamiento de diseño que impulsa la Dirección UX como disciplina para lograr software funcionando, aceptado y adoptado por usuarios reales, cumpliendo objetivos de Negocio.

Para la Dirección UX, la pregunta “¿qué tan crítico es un buen diseño de UX para incrementar uso y conversiones?” se responde por definición: si el diseño UX no incrementa uso y conversiones, no es bueno.

La escuela de la Dirección UX no sólo considera los factores estéticos: reconoce factores críticos de éxito como la funcionalidad, la eficiencia y la satisfacción del usuario final. Es una inversión sólida que, aunque pueda parecer más costosa inicialmente, resulta en productos exitosos, robustos, y que resisten el paso del tiempo: inversiones que resultan en verdaderos ahorros – en lugar de costo hundido y deuda técnica.

Conclusión

Comprar barato cosas que no son necesarias ni se van a usar no es ahorrar: es desperdiciar. Lo mismo ocurre en las empresas que contratan equipos de UX baratos para ejecutar proyectos que no resultarán en productos aceptados por los usuarios finales.

Para realmente ahorrar y obtener resultados, es fundamental invertir en equipos de UX bien dirigidos y capacitados, y darles los recursos y la autoridad necesarios para hacer su trabajo.

Solo así se pueden crear productos que satisfagan las necesidades del mercado y generen un retorno positivo sobre la inversión.

La entrada Comprar barato cosas que no necesitás, no es ahorrar. ¿Estás haciendo lo mismo en tus contrataciones de UX & IT? se publicó primero en Kambrica.

Clínica online: 9 encuentros en vivo. PRÓXIMAMENTE

Acerca de este curso

El primer paso para iniciarse en UX es conocer las técnicas, como pueden ser realizar análisis de usabilidad o producir wireframes. Eso es suficiente para empezar como “UX Junior“, pero, ¿qué hace falta para ser un “UX Senior” o “UX Lead”?

En este taller, podrás entender tu situación respecto a los diferentes caminos y dimensiones posibles en este mundo profesional, reconocer tus propias condiciones, motivaciones y oportunidades, y cómo cultivar tus competencias para abrirte paso.

A quién está dirigido

Profesionales UX (diseño, research, content) de nivel Junior, semi Senior o Senior, que quieran asentar su nivel y proyectar su carrera. 

¿Por qué hacer este curso?

Este curso te ayudará a posicionarte en el mundo laboral de UX en un nivel de mayor solidez y respeto profesional. Los empleadores buscan cada vez más profesionales con autonomía y líderes creativos que puedan trabajar más allá de los límites, en lugar de reproducir ideas ya existentes.

Temario

Módulo 1: Cómo crear tu propio plan de carrera UX

¿Qué diferencia hay entre cada nivel de seniority? Hacer un correcto diagnóstico de tu nivel es fundamental para poder desarrollar las competencias correctas para impulsar tu carrera.

• Niveles de Seniority UX: ¿Qué diferencia hay entre un UX Junior, Semi Senior o Senior?. Dimensiones UX y planes de carrera. Competencias centrales que debemos desarrollar: Más allá de las competencias técnicas. Cómo lograr las horas de observación que hacen la diferencia para un profesional UX.

• Cómo desarrollar una “carrera a tu medida”: UX no es una sola carrera lineal, es un universo complejo en el cual podemos combinar elementos para construir nuestra oferta diferencial. Veremos modelos de personalidad y desarrollo profesional, y cómo conocer tus virtudes para sacar provecho en el desarrollo de tu carrera.

• Auto diagnóstico y proyección: Cómo crear tu propio plan de carrera.

Módulo 2: Productividad y proactividad: Cómo proteger y potenciar nuestro tiempo

El tiempo es quizás el recurso más valioso para un profesional. En la facultad se nos “premia” por sacar tiempo de la galera: Largas entregas que a veces hacen que terminemos sin dormir. En la vida profesional debemos conocer y dominar otros métodos, mejores en sus resultados y sustentables en su aplicación.

• Cómo sacar mejor provecho de nuestro tiempo: Trucos para optimizar el uso de todas nuestras herramientas. Gestión del tiempo personal. Modelos de productividad de Lean Software Development: Reconocer los ladrones de nuestro tiempo y nuestra productividad.
  
• Desarrollo de la capacidad analítica: Cómo el uso de técnicas y herramientas nos permiten procesar la información para tomar buenas decisiones y obtener mejores resultados.
  
• De cocinero a Gourmet: Pasar de cumplir requerimientos a solucionar problemas de diseño y negocio. Comprender la necesidad del cliente: Lo que pide vs. lo que quiere, vs. lo que necesita. Cómo lograr decisiones formales sólidas que sobreviven el paso del tiempo y nos evitan repasar los pasos ya dados.
  
• Gestión de proyectos: Ofertas vs. pedidos. Priorización y planificación: Kanban, Gantts y camino crítico. Adelantarse a riesgos e impedimentos. La triple restricción como marco de un proyecto.

Módulo 3: Cómo nos relacionamos con nuestro trabajo, nuestros clientes y nuestro equipo

Nuestro nivel de seniority está relacionado con la calidad de nuestras decisiones. Un excelente profesional es capaz de entender todas las variables que hacen al proyecto, a las conversaciones y relaciones con los demás para llevarlo adelante.

• Manejo de presión y gestión del tiempo personal: Manejar la presión requiere de competencias tanto emocionales como de gestión. No solo necesitamos despejar nuestra mente para ser productivos sino también manejar responsablemente nuestra propia asignación para mantener un equilibrio responsable.

• Niveles de decisión: Cómo tomamos mejores decisiones personalmente y en equipo. Los cuatro niveles de decisión y los 7 niveles de delegación.

• Sobre ganarnos el respeto profesional: La negociación como herramienta para superar obstáculos frecuentes. Técnicas para “manejar” interlocutores difíciles. Tercerizar el conflicto.
  
• Comunicación efectiva y profesional: Comunicación (oral, escrita) para coordinar acciones. Niveles de delegación. Priorizar los canales y los tiempos de respuesta.
  
• Cómo presentar diseño: Lo que diseñamos es importante. Cómo lo presentamos lo es aún más. Técnicas reales basadas en años de experiencia.
  
• Manejo de objeciones y conflictos: En toda situación conflictiva podemos encontrar que faltó una conversación. Algunas de estas situaciones podemos aprender a preverlas y otras a manejarlas mejor cuando se presentan.

Módulo 4: Metodologías y procesos

En los equipos los ingenieros suelen definir las metodologías de trabajo a pesar de que el diseño y la ingeniería son disciplinas distintas, con naturaleza y procesos diferentes. Lograr una excelente articulación de diseño con las demás áreas requiere de conocer los aspectos en común y complementarios de los distintos actores.

• Métodos y metodologías: Así como los métodos nos ayudan a reducir riesgos en los entregables, las metodologías nos ayudan a reducir riesgos en el proceso. Veremos riesgos usuales en los proyectos, y cómo aprender de ellos para mejorar nuestro proceso de trabajo.
  
• Procesos lineales vs. iterativos: No existen procesos perfectos y únicos para todo tipo de problema. Conoceremos los diferentes modelos de trabajo necesarios para poder aplicar el más adecuado.
  
• Metodologías ágiles y diseño: Incorporar metodologías ágiles al proceso de diseño, e interactuar con equipos de producto e ingeniería, requiere conocer los fundamentos y procesos comunes para esas áreas, y cómo podemos responder a ellos. Scrum, pair-programming y Lean Software Development tienen correspondencias con Dual Track Agile, Pair design y Lean UX.

Módulo 5: Conocimientos de Negocio para profesionales UX

Cuando las decisiones de diseño responden a decisiones de Negocio, se traducen en objetivos. Y nuestro trabajo toma más valor.

• Cómo hacer que el negocio valore el diseño: Para el negocio, todo se traduce en dinero. Veremos principios básicos de marketing y economía. Cómo al reducir el desperdicio se gana en productividad. Y la importancia de diferenciar correctamente la inversión de costo.
  
• Cómo decide el negocio: Modelos de negocio. Tableros de comando. Experience Decision Making: Niveles en la toma de decisiones. Modelos de priorización de negocio. Modelos de toma de decisiones cuantificados. Diagrama de Pareto.
  
• Conocimientos de dominio en UX: Qué foco necesitamos para ayudar a nuestros clientes. Análisis de procesos, GOMS.

Modalidad

• 100% virtual.
• Cada módulo se ofrece por separado para mayor flexibilidad.
• Duración: El curso tiene una duración de 9 clases de 3 hs. c/u distribuidas en 5 módulos.
• Las clases son en vivo para hacer preguntas y aprovechar la experiencia del docente.
• Los cupos son limitados para acercarnos lo más posible a la dinámica de una clase presencial y tener una experiencia lo más personalizada posible. Finalizando cada clase se ofrecerá un espacio de consultas grupales.
• Luego de cada clase se enviará PDF del material visto, y registro en video con transcripción automática para poder buscar y repasar todo lo desarrollado en clase.
• Se emiten certificados de asistencia.
• El curso cuenta con transcripción en tiempo real para hipoacúsicos.

Docente

Santiago Bustelo

User Experience Director en Kambrica.

Se inició como diseñador de Interacción en 1996, desarrollando simuladores de negocios para formación gerencial de empresas líderes en el Cono Sur. Desde entonces, ha trabajado en más de 1000 proyectos para empresas de todo tipo y tamaño de Argentina, Chile, Uruguay, Brasil, Estados Unidos, España e Inglaterra, entre otros.

Fundador y Coordinador 2009-2019 del capítulo local de la Asociación de Diseño de Interacción (IxDA). Coordinador Regional de IxDA para América Latina (2010-2015). Chair de Interaction South America 2014. Jurado de conferencias y competencias internacionales de innovación (Interaction Awards, Interaction Latin America y MIT Technology Review).

Desde 2001 ha dictado más de 90 conferencias en América Latina, Norteamérica y Europa, y se ha desempeñado como docente en 11 universidades de Argentina, Chile, Colombia y Estados Unidos.

¡Sumate a la próxima edición!

Si querés recibir novedades y enterarte antes que nadie cuando abramos las inscripciones, dejanos un mensaje y te avisaremos por mail en cuanto tengamos más información!

La entrada Seniority UX: Llevá tu carrera a otro nivel se publicó primero en Kambrica.

Nuestros amigos de Concreta, consultora de UX dirigida por Daniel Mordecki, invitaron a Santiago Bustelo a conversar sobre la distancia que suele haber entre UX y el Negocio.

Lo que el negocio suele esperar y presiona por obtener de los profesionales UX, dista mucho del valor que la disciplina puede construir. Proyectos donde las decisiones de diseño son tomadas por el Negocio a gusto y capricho, se confunde “agilidad” con apuro, y “no hay tiempo” para los necesarios procesos de investigación, son moneda corriente.

¿Cuáles son las causas de fondo de esta devaluación de nuestra disciplina? ¿Cómo podemos articular nuestra oferta e identidad para lograr mejores conversaciones con nuestras contrapartes, elevar el nivel de la práctica, y realizar la visión de liberar a la condición humana de las malas experiencias?

La entrada ¿Cómo entiende el Negocio el valor de UX? se publicó primero en Kambrica.

La toma de decisiones en la industria de las experiencias

La toma de decisiones es la función más importante de la gestión. Nunca antes fue tan difícil.

Este desafío ha sido terreno fértil para nuevas metodologías de trabajo, todas ellas prometiendo el éxito que escapa a las demás. Aunque útiles, todas comparten la misma limitación: una metodología de trabajo propone una forma de organizar personas y procesos. No reemplaza a las personas, ni a sus procesos de toma de decisiones.

Experience Decision Making (XDM) nace de reconocer esa pieza faltante. Integra y extiende elementos de teoría de la decisión, psicología cognitiva y principios de influencia y liderazgo, en un sistema consistente y aplicado en proyectos reales.

XDM permite encontrar respuestas a:

¿Cómo tomamos decisiones? ¿Estamos aplicando el proceso correcto? ¿Qué tipos de información necesitamos? ¿Qué declaraciones debemos hacer?

¿Cómo podemos administrar la complejidad y la incertidumbre?

¿Qué preguntas tenemos que hacernos para lograr proyectos exitosos?

¿Cómo podemos facilitar mejores procesos de toma de decisiones de nuestros superiores y clientes?

Conociendo los fundamentos de Experience Decision Making

Tomar decisiones, al igual que correr o respirar, es algo que todos somos capaces de hacer.

Pero de la misma manera en que buzos y deportistas profesionales estudian, entrenan y mejoran las funciones sobre las que se basa su actividad, quienes gestionamos, proyectamos y construimos experiencias, debemos entrenar nuestra capacidad de tomar mejores decisiones.

XDM es un sistema de modelos y métodos para lograr mejores procesos de toma de decisiones en la industria de las experiencias. Nuestra primer edición, “Experience Decision Making en 30 minutos”, presenta los modelos y conceptos fundamentales.

Los invitamos a obtener el eBook y empezar a desenredar las conversaciones de sus proyectos.

La entrada Presentando XDM: Experience Decision Making se publicó primero en Kambrica.

Cuando nos planteamos integrar Experiencia de Usuario y Metodologías Ágiles, el encuadre nos condiciona a pensar que una vez que identifiquemos el punto de encuentro, tendremos todas las respuestas que necesitamos.

Esto sería acertado y suficiente, si no hubiéramos tenido desencuentros antes de la aparición de las metodologías ágiles. Aplicaría si hubiéramos venido trabajando fenómeno hasta que en el año 2001 fuera publicado el Manifiesto Ágil; la realidad es un poco más compleja.

Las metodologías ágiles suelen ser propuestas o impuestas por el área de Ingeniería, y allí es cuando podemos ver que el universo “metodologías ágiles” está compuesto por dos dimensiones: Ingeniería y Gestión. La relación entre Diseño e Ingeniería viene siendo el marco del problema ya no antes del 2001, sino desde tiempos inmemoriales: arquitectos e ingenieros llevan siglos hablando mal unos de los otros.

El primer paso para lograr una convivencia sana, es resolver la relación entre Diseño e Ingeniería. Para eso, me gusta mucho esta definición que conocí por Bret Victor: “La tecnología satisface necesidades humanas, amplificando capacidades humanas”.

Esta definición resulta reveladora en varios aspectos. Primero que nada: Sin persona, no hay tecnología. En segundo lugar, permite entender que la Ingeniería se ocupa de los aspectos funcionales, los que se ajustan al problema… y el Diseño se ocupa de que lo que se proyecta, se adapte a la persona, habiendo entendido sus necesidades y capacidades. La tecnología no se limita a lo mecánico; no es algo que inventan los ingenieros y que los diseñadores coloreamos. Sin Diseño no hay tecnología: hay meras curiosidades técnicas.

Para incorporar Diseño al proceso, encuentro muy útiles las tres preguntas críticas: ¿Qué problema queremos resolverle…? ¿…a quién(es)? y ¿Cómo sabremos si lo logramos? Estas preguntas permiten integrar en una sola conversación a las tres áreas del problema: Ingeniería, Diseño y Gestión.

Cuando hablamos de Gestión, es bueno entender qué es una Metodología: un marco para organizar un proceso que involucra personas. Lo importante de esta definición es que nos revela lo que una Metodología no abarca.

Una metodología no reemplaza a las personas (involucradas en el proceso), las conversaciones (herramienta para compartir visión de futuro y coordinar acciones), ni a la toma de decisiones. Elegir una metodología es, de por sí, una decisión. 

Una metodología no puede prescribir decisiones, de la misma manera en que las reglas de tránsito (ej. “circular por la derecha”) no pueden dictarnos a dónde ir: sólo nos pueden ofrecer la organización necesaria para llegar a destino reduciendo el riesgo de accidentes.

La toma de decisiones es una parte fundamental del Diseño, y el mayor valor que aporta al proceso. Es frecuente que quienes nos contratan, consideren al Diseño sólo en cuanto a la ejecución de Diseño, esto es, hacer “bonitas” las decisiones de diseño tomadas previamente por Ingeniería y Negocio (sin siquiera ser conscientes de qué es una decisión de diseño).

Nos corresponde a los diseñadores marcar las distinciones correctas, proponiendo y cumpliendo la promesa de ayudar a Ingeniería y Negocio a tomar mejores decisiones.

Nos corresponde a los diseñadores marcar las distinciones correctas, proponiendo y cumpliendo la promesa de ayudar a Ingeniería y Negocio a tomar mejores decisiones, al punto que las decisiones de Diseño pueden alimentar a las decisiones de Negocio en las cuales deben basarse.

Cuando se considera al diseño como la mera ejecución, pareciera ser que un proyecto puede considerarse más o menos complejo por la “cantidad de pantallas” a producir – o cualquier otro entregable que pueda ser cuantificado.

Lo que encontramos en Kambrica trabajando sobre este problema, es que la complejidad del Diseño se puede entender de manera más apropiada como producto de la complejidad de la ejecución por la complejidad de las decisiones. Este modelo nos permite mostrar más claramente el rol necesario de UX en facilitar los procesos de toma de decisiones de los stakeholders, y brindar información para que resulten basados en evidencia.

Otra distinción importante hace al uso vulgar del término Ágil. Particularmente de parte del Negocio, se expresa interés en adoptar metodologías ágiles por la idea de lograr rapidez.

La realidad es que la rapidez no forma parte de los postulados del manifiesto ágil: lo que proponen es respuesta ante el cambio en lugar de aferrarse a un plan. En otras palabras, ágil es el esquiador que esquiva los obstáculos y llega a la meta; apurado, es el que llega al hospital.

El esquiador apurado se arroja a la meta en un acto de fe, impelido por la ansiedad. El esquiador ágil considera las evidencias del terreno en su constante proceso de toma de decisiones: un ciclo de observación, orientación, decisión y acción.

En un proyecto, la investigación UX es lo que permite información para toma de decisiones basada en evidencia. Sin embargo, suele ser desestimada con el pretexto de que “es lenta”, que es otra forma de decir “no hay tiempo”. Ahora bien: el tiempo no es algo que se almacena en cajón.

El tiempo es algo que se dispone. ¿Qué significa realmente “no hay tiempo”?
Supongamos que alguien va a un centro de esquí, pide unos esquíes y cuando el dependiente le pregunta cuánto calza, el cliente dice “no tengo tiempo de ponerme las botas, sólo quiero los esquíes”. Lo que quiere decir, es que no entiende las botas como condición necesaria para usar los esquíes.

Los profesionales de UX tenemos que aprender a escuchar “no tengo tiempo” no como una negativa inflexible, sino como una invitación a señalar la condición necesaria entre nuestra propuesta y lo que nuestro cliente necesita.

En el proceso de decisión de nuestro cliente, hay una balanza con dos bandejas: una, lo que no quiere, problemas presentes o futuros, sus miedos; y otra, lo que quiere, el futuro del cual quiere ser parte, su deseo.

Atender a las preocupaciones es crítico para lograr atención: todo lo que propongamos antes de haber satisfecho ese punto, será ignorado o malinterpretado, al punto que en lugar de ser entendido como parte de la solución, puede ser considerado como problemas adicionales recargando la bandeja del miedo.

Este enfoque permite resolver el  habitual pedido de técnicas cuantitativas, aún cuando encontremos que aporten poco y nada al entendimiento y resolución del problema. La razón de este pedido es que los clientes que lo enuncian, necesitan algo para presentar a sus superiores: se los mide. La mayor preocupación de estos interlocutores no está alineada a la calidad del diseño: está enfocada en su supervivencia en la organización.

En estos casos, la investigación cuantitativa debe ser presentada como condición necesaria para lograr una cuantificación que a nuestros clientes les resulte positiva. Esto es, reconocer las métricas que puedan mostrar con medidas crecientes a lo largo del proyecto.Distingo en la investigación cuantitativa tres niveles:

• Validación (comprobar lo que “sabemos que sabemos”) es el proceso cualitativo más simple, menos riesgoso, y sobre el cual es más factible establecer métricas cuantitativas.
• Investigación (ir a buscar lo que “sabemos que no sabemos”) representa mayor incertidumbre y sólo es viable una vez que nuestro cliente ha podido entender el valor de UX en reducir riesgos, típicamente luego de la validación de supuestos que se presentaban originalmente como verdades.
• Exploración (ir a buscar lo que no sabemos que no sabemos) es el proceso cualitativo más alejado de la preocupación del cliente por su supervivencia en la organización; sólo es viable cuando nuestro cliente dispone de recursos, capital político, experiencia y compromiso.

Recién con herramientas sólidas para las conversaciones y la toma de decisiones, podemos abocarnos a diseñar una metodología.

Lo más importante que toda metodología busca lograr, es lograr en la escala del proyecto una relación sana cliente-proveedor. Sin metodología alguna, a medida que se suma gente de ambos lados, se producen conversaciones cruzadas, confusiones y problemas que llevan a la formación de dos bandos: “esos cretinos” y “esa manga de inútiles”.

Por eso, toda metodología plantea un solo interlocutor de cada lado, contando con autoridad, competencia técnica, entendimiento de Negocio y competencias de gestión.

Una base muy importante para las metodologías ágiles es la distinción de Valor vs. Desperdicio propia de la filosofía “Lean”. Valor es lo que el Cliente valora; desperdicio, es todo lo demás… aún cosas que consideramos condiciones necesarias para lograr Valor.

Identificar el desperdicio obliga a cuestionarse todas las actividades que se realizan. En el caso de la construcción de una vivienda, las paredes –que permiten proteger a los habitantes de la intemperie y preservar su privacidad– son claramente un Valor. Ahora bien, los andamios, por más que se consideren necesarios para la construcción de esas paredes, son en realidad desperdicio constructivo: los habitantes no convivirán con los andamios una vez inaugurado el edificio. Si los andamios fueran de oro, el presupuesto crecería en varios millones de dólares, sin que los clientes finales encuentren Valor en ello. Por eso, los andamios son modulares, reutilizables, y en muchos casos, se alquilan.

Otros tipos de desperdicio pueden ser más claros de identificar. Si en lugar de descargar los materiales en el punto donde se los necesita, se los descarga a 10 cuadras de distancia, será necesario tiempo y esfuerzo adicionales para desplazarlos a donde deberían haber sido descargados en primer lugar.

Identificar el desperdicio en software resulta mucho más difícil. Lean Software Development es una herramienta muy valiosa para identificar, reducir y eliminar en nuestros proyectos:
Desperdicios en el producto:
Son los más claros… y también los más tardíos en poder ser identificados. Resultan evidentes una vez que el proyecto ha salido a producción… y por ello, cuando ya no hay recursos para resolverlos. El proceso de investigación UX busca, en un entorno controlado, identificar estos desperdicios de manera económica, cuando todavía hay tiempo y recursos para mitigarlos:

• Defectos: bugs, cosas que no funcionan de acuerdo a la expectativa del usuario final, problemas de usabilidad.
• Funcionalidad no usada: típicamente, producto de falta de entendimiento de las necesidades y capacidades reales de los usuarios.

Desperdicios en el proceso:
Pueden ser identificados y resueltos durante el proceso mismo. Atenderlos reduce la posibilidad de manifestación de desperdicios en el producto. Requieren de competencias de gestión, responsabilidad del equipo, y manejo de expectativas del Cliente.

• Pase de manos: cuando una tarea pasa de una persona a otra, hay o bien una conversación necesaria entre esas personas, o información que se pierde en el proceso.
• Multitarea: el ser humano puede realizar una sola tarea de forma consciente; la “multitarea” resulta en realidad, intercalar fragmentos de dos o más tareas. Pasar de la tarea A a la tarea B, requiere de un esfuerzo mayor a cero para entender el contexto de la segunda tarea; esa penalización de aplica nuevamente al retomar la tarea A.
• Reaprendizaje: retomar una tarea o práctica al cabo de mucho tiempo, requiere de un esfuerzo para recuperar el contexto y capacidad operativa, que se puede evitar manteniendo continuidad.
• Esperas: ocurren cuando una persona no puede avanzar con sus tareas asignadas por no contar con decisiones o insumos de los que depende. Una forma de evitar estas situaciones es manejando un cronograma de “sprints” que impone cadencia al proyecto, y que debe involucrar al Cliente.
• Trabajo incompleto: todas las decisiones y ejecuciones no finalizadas, aumentan la deuda técnica al punto en que el día de mañana, el costo para saldarla puede resultar inviable. Suele ser producto de apuro y presión sobre el proyecto, falta de planificación y visión.
• Talento no utilizado: uno de los casos usuales es cuando el Cliente considera al Diseño como mera ejecución, desatendiendo la capacidad del equipo de ayudar al Negocio a tomar mejores decisiones. Requiere de gestión, autoridad, manejo de expectativas y compromisos. Impacta al proyecto de maneras no cuantificables (nadie puede medir contra lo que “podría haber sido”), y al equipo en quiebres de motivación.

Desde Kambrica desarrollamos, iteramos y proponemos un modelo que en primer lugar, reconoce el valor de los procesos de Facilitación e Investigación para reducir la complejidad de la toma de decisiones. Y revela que la ejecución de diseño, lejos de “resolver” (como suele ser la percepción del cliente), en realidad siempre abren nuevas preguntas que requieren de procesos adecuados para su resolución.

Nuestro modelo mínimo de sprint considera ciclos semanales, con un track de Gestión adelantado una semana al track de ejecución. En el momento de Planificación, se empalman los dos tracks, considerando además una instancia de seguimiento con Negocio a mediados de la semana de ejecución para reducir riesgos y desvíos.

Aplicando este modelo logramos coordinar todos los proyectos, sin importar su complejidad.

En resumen, integrar Experiencia de Usuario y metodologías ágiles requiere trabajar sobre varias dimensiones, de general a particular: desde el entendimiento de Diseño, Ingeniería y Gestión, hasta el diseño y aplicación de una metodología particular para encaminar los proyectos identificando y reduciendo los desperdicios, estableciendo y cumpliendo compromisos de manera responsable.
 

La Medida del Diseño 2018: Métodos lentos en tiempos ágiles – IxDA Viña del Mar

El evento contó con Mauricio Azócar (Coach Ágil en Tinet), Estefanía Cotrini (Jefa de proyectos en Ilógica) y Santiago Bustelo (Fundador y Director de UX en Kambrica).

La industria del diseño de servicios digitales se basa cada día más en el uso de metodologías ágiles, las que han traído consigo nuevas formas de trabajo, con otros ritmos y metas que han demostrado aportar en eficiencia y transparencia en los procesos de diseño y desarrollo. Sin embargo, muchas de las metodologías ágiles como Scrum, Agile o Lean han sido creadas desde el desarrollo y, por lo tanto, no consideran en sus definiciones iniciales la relevancia del rol del diseño para la experiencia, sus equipos ni sus métodos.

En este contexto, IxDA Viña del Mar levantó las preguntas ¿Cuál es el rol de los “métodos lentos” propios de DCU e investigación en los tiempos ágiles en que nos encontramos?, ¿Cómo se hace cargo cada tipo de metodología de la experiencia de usuario?, ¿Qué factores externos, humanos o de otro tipo, favorecen o dificultan el desarrollo de procesos bajo cada metodología?

¡Muchísimas gracias a Nicolás Espinoza, Katherine Exss y a todo el equipo y voluntarios de IxDA Viña del Mar por la invitación, la excelente recepción y el esfuerzo por hacer todo posible!

Créditos de la Presentación

• Framing hammer – Luigi Zanasi (CC BY-SA 2.0 ca)
• Iceberg in the Arctic with its underside exposed – AWeith (CC BY-SA 4.0)

Todas las demás imágenes y videos bajo Licencia CC0 (Libres para todo uso sin atribución requerida), de dominio público o producción propia.

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La entrada Las metodologías ágiles como problema de Diseño se publicó primero en Kambrica.

Desde 2012 trabajamos junto a los equipos de Producto Digital del Grupo Telefónica diseñando y mejorando las experiencias de usuario web y móvil con las que interactúan millones de personas.

Ayudamos a mejorar la usabilidad de los procesos de compra de telefonía fija, móvil e internet para incrementar ventas, reducir llamados al call center y optimizar procesos. 

Trabajamos en el desarrollo de landings promocionales, mejoras en los procesos de atención al cliente y comunicación de productos y ofertas, mejorando la comprensión y captación de la propuesta de valor.

• Disminuimos los costos de soporte y redujimos la frustración de los usuarios.
• Ayudamos a mejorar la madurez en UX de los equipos de producto digital, con impacto en otras áreas de la compañía.

Cómo ayudamos

• Rediseñamos la home de telefonía fija y móvil.
• Mejoramos los flujos de navegación del sitio.
• Rediseñamos el flujo de compra de planes de telefonía móvil.
• Rediseñamos el flujo de compra de planes de Internet.
• Rediseñamos el flujo de compra de fibra y planes de TV.
• Diseñamos y mejoramos el impacto de landings promocionales: portabilidad, Hotsale, Multiplicate, día de la madre, del padre, etc.
• Mejoramos los procesos de descubrimiento, adquisición y upselling de líneas telefónicas, Internet y líneas móviles.
• Mejoramos los procesos de autogestión de grandes clientes.
• Mejoramos la calidad de la información de la sección Atención al Cliente.
• Análisis de usabilidad y necesidades de comunicación para el lanzamiento del rediseño de la app de Movistar.
• Análisis de usabilidad y propuestas de mejora accionables para procesos críticos de negocio.
• Análisis cualitativo y cuantitativo de la performance de páginas y flujos específicos.
• Creamos el primer manual de usabilidad para la compañía, permitiendo alinear a todas las áreas.
• Creamos herramientas para reducir costos y tiempos en procesos de toma de decisiones, diseño y desarrollo.
• Desarrollo de workshops con stakeholders para definir visión de producto, facilitar la toma de decisiones de producto y diseño.
• Capacitaciones sobre metodología Lean UX, diseño centrado en el usuario, Design Thinking.

La entrada Movistar se publicó primero en Kambrica.

Consolida contenidos presentados previamente:

• Caso de aplicación de KLM-GOMS para mejoras operativas en sistemas de gestión (presentado por primera vez en 2008 en el evento Microsoft RAF),
• Heurísticas entendidas desde principios de psicología cognitiva (presentado desde 2015 en Taller UX).

Ver en slideshare: presentación de Santiago Bustelo “Metodología y herramientas para diseñar sistemas de alta performance”

En el proceso de Diseño centrado en el Usuario, es central la observación de usuarios operando con el producto, de parte de todos los involucrados en decisiones y ejecución de Diseño, Desarrollo y Negocio.

Mientras que las pruebas con usuarios nos permiten observar qué hace falta mejorar, no nos dan información concreta de qué deberíamos modificar en las interfaces e interacciones para que los usuarios puedan lograr sus objetivos con mayor efectividad, eficiencia y satisfacción.

Esta presentación expone Principios y Heurísticas de percepción, selección y operación, así como modelos de cuantificación de costos de interacción (Hicks, Fitts, KLM-GOMS) necesarios para lograr mejores resultados.

En el proceso de Diseño centrado en el Usuario, es central la observación de usuarios operando con el producto, de parte de todos los involucrados en decisiones y ejecución de Diseño, Desarrollo y Negocio.

La aplicación de estos principios y herramientas permite grandes mejoras operativas en sistemas de uso recurrente. Reducir tan sólo 10 segundos de operación en una funcionalidad empleada más de 100 veces al día, redunda en más de 15 minutos ganados por día de operación, y más de 8 horas ganadas al mes.

Esa mayor eficiencia operacional conlleva mejoras medibles de productividad, calidad de atención, y satisfacción de los usuarios con los sistemas internos.

La entrada Metodología y herramientas para diseñar sistemas de alta performance se publicó primero en Kambrica.

Mercado Libre había desarrollado y documentado una plataforma tan valiosa como compleja.

La documentación técnica producida era necesaria, pero no suficiente, para lograr adopción de parte de quienes desarrollaban, diseñaban e implementaban soluciones de e-commerce, parte vital de su ecosistema.

Era necesaria otra mirada.

Aplicamos técnicas de investigación cualitativa y cuantitativa para comprender los perfiles actitudinales involucrados, sus intereses y procesos de toma de decisiones, y estrategias apropiadas de comunicación.

Rediseñamos y validamos con usuarios reales la oferta de valor, landing pages, comunicación y navegación. Tomamos el diseño final y desarrollo front-end, siguiendo las definiciones de marca para asegurar que el producto final formara parte consistente de la plataforma.

Antes y Después

Áreas de trabajo

• Consultoría de UX, marketing y comunicación
• Entrevistas cualitativas
• Perfiles actitudinales (Personas)
• Diseño de propuesta de valor
• Arquitectura de información
• Redacción publicitaria
• Diseño de prototipos (Wireframes)
• Pruebas con usuarios
• Diseño visual
• Diseño Responsive
• Desarrollo front-end
• Metodología Lean UX

Resultados

• Mejoras de conversión.
• Reducción de los procesos explicativos sobre las herramientas disponibles.
• Mercado Libre obtuvo más leads que los proyectados.

La entrada Mercado Shops se publicó primero en Kambrica.

Charlas:

• El futuro del diseño y UX: los 15 años que se vienen.
  Martes 1 de agosto | 14:00 hs. | Lugar: Jean Jaurès 932.
  Presentada previamente en 2016.
• Design Research: cómo realizar las preguntas correctas para el proceso de diseño.
  Martes 1 de agosto | 17:00 hs. | Lugar: Jean Jaurès 932.
  Primera presentación en Argentina. Presentada previamente en febrero 2017 en Houston, Texas.
• UX y metodologías ágiles: diseñando sin desperdicio.
  Miércoles 2 de agosto | 14:00 hs. | Lugar: Jean Jaurès 932
  Presentada desde 2012.
• Experiencia de Usuario: diseñar más allá de las pantallas
  Miércoles 2 de agosto | 18:30 hs. | Lugar: Jean Jaurès 932
  Presentada en 2016 en Google LaunchPadBA, consolidando temas presentados desde 2008.

La entrada Santiago Bustelo en el XII Encuentro de Diseño UP 2017 se publicó primero en Kambrica.

Áreas de trabajo

• Capacitación
• Mentoría
• Metodologías ágiles

Resultados

Como resultado de nuestro programa de capacitación, Technisys formó su equipo de UX propio, se mejoró la integración de los equipos y procesos, y se logró la adopción de herramientas de diseño centrado en el usuario por parte de la compañía y clientes.


Con la incorporación de UX logramos aportar valor a nuestros clientes. UX es hoy un factor diferencial de nuestras soluciones.

Miguel Santos, CEO Technisys

La entrada Technisys se publicó primero en Kambrica.

Increase es una de las startups que, en el marco de la aceleradora Wayra, participó de nuestro programa de consultoría y mentoría en técnicas de UX para el desarrollo de su producto.

La plataforma de Increase permite a los comercios entender, manejar y administrar todas las operaciones que realizan con tarjeta de crédito y débito.

• Antes de nuestro trabajo con Increase, la mayoría de sus clientes interactuaban con la aplicación a través de Excel
• Después de las mejoras en la usabilidad de la interfaz, los usuarios empezaron a interactuar en mayor medida con la aplicación que con Excel

Áreas de trabajo:

• Como punto de partida, realizamos una ronda de pruebas de usabilidad sobre la plataforma tal como se encontraba en octubre de 2014. En esa instancia evaluamos la propuesta de valor y la usabilidad del sistema.
• Utilizamos esos insights para organizar una segunda sesión de research. Esta vez, realizamos entrevistas contextuales con los usuarios de la herramienta para relevar los problemas que encontraban a partir del uso recurrente de la misma.
• El equipo de Increase tomó toda la información obtenida en ambas instancias, y rediseñó la home del sitio, mejorando la comunicación de la propuesta de valor, el registro en la plataforma y el uso de la misma, realizando una priorización y jerarquización de la información que se muestra y permitiendo un mejor manejo de la misma. Todo el proceso de rediseño fue encarado por el equipo emprendedor con seguimiento semanal de parte de Kambrica.
• Se realizó la transferencia de conocimiento sobre el proceso de trabajo Lean para que el equipo pueda continuar replicando la metodología una vez finalizado el programa. De esa manera, la startup cuenta con las herramientas para continuar refinando y mejorando su producto.
• Mediante el programa Lean UX ayudamos a Increase a identificamos las principales áreas de mejora del producto, incluyendo funcionalidades y aspectos de usabilidad y diseño de interacción.
• Los ayudamos a mejorar la propuesta de valor a través de entrevistas con usuarios.
• Formamos al equipo en prácticas de UX.

Nos enseñaron a pensar y entender como crear un producto basado en lo que el cliente necesita y no en lo que los founders quieren. Como diseñar un producto escuchando, analizando y por sobre todo observando a nuestros usuarios. Kambrica nos ayudó a crear un producto sólido que hasta hoy sigue teniendo la misma estructura.

Matías Doublier, COO Increase

La entrada Increase Card se publicó primero en Kambrica.

En 2010 el banco Santander Río necesitaba migrar la solicitud de sus productos del canal físico al online. Hasta ese momento el pedido de tarjetas de crédito era un trámite que muy pocos clientes estaban dispuestos a realizar de forma online.

Los motivos: escasa confianza en el canal online y formularios que requerían datos que los usuarios no comprendían o no estaban dispuestos a completar.

Áreas de trabajo

Rediseñamos todos los formularios de contratación siguiendo buenas prácticas de usabilidad y accesibilidad.

• UX Research para evaluar los procesos existentes, motivaciones e intereses de los usuarios, oportunidades y áreas de mejora.
• Rediseño del proceso de contratación de tarjetas y paquetes bancarios siguiendo mejores prácticas de persuasión, usabilidad, accesibilidad y diseño responsive.
• Rediseño de sistemas internos de Gestión del Conocimiento
• Realizamos entrevistas con el Call Center para conocer mejores prácticas de venta, aplicadas a procesos de upselling.

La entrada Santander Río se publicó primero en Kambrica.

Realizamos un trabajo de rediseño y consultoría estratégica que tuvo como objetivos mejorar la interacción y el engagement de los usuarios y generar nuevos modelos de negocios.

Gracias a los insights logrados, se pudieron explotar nuevas fuentes de monetización: anuncios, descuentos, categorías y formas de pago sponsoreadas.

El proyecto es hoy caso de ejemplo en la incorporación de metodologías ágiles al proceso de diseño.

Problemática inicial

• El sitio había crecido de forma desorganizada a lo largo del tiempo: inconsistencia, problemas de mantenibilidad.
• Como producto de diseño autoreferencial, no se conocía el impacto real de muchas decisiones sobre la interfaz.
• Muchas ideas de mejora sin priorizar, de difícil aplicación dada la falta de consistencia y solidez del sitio.
• Nuevas amenazas en el mercado.

Antes y después

Plan general

Diseño y desarrollo en sprints

Se inició el proyecto con un sprint inicial (Sprint 0) de relevamiento del sitio, modelo mental de los usuarios, entendimiento del modelo de negocio, áreas de mejora y oportunidades.

Áreas de trabajo Sprint 0

• Análisis FODA y de analíticas.
• Revisión experta de usabilidad.
• Entrevistas cualitativas con usuarios.
• Proyección a futuro: brainstorming y exploración de hipótesis.

Las conclusiones del Sprint 0 alimentaron un plan de 3 sprints para trabajar –respectivamente– sobre lo urgente, lo importante y lo deseable.

Áreas de trabajo Sprints 1, 2 y 3

• Diseño de prototipos.
• Diseño visual.
• Pruebas de usabilidad.
• Ajustes luego de las pruebas.
• Desarrollo front-end.
• Cada sprint genera entregables.

El trabajo que hicieron es excelente. Estoy feliz!

Esteban Brenman, Fundador Guía Óleo

La entrada Guía Óleo se publicó primero en Kambrica.

En parte, esto ocurre porque diseñadores y desarrolladores tienen diferentes procesos y metodologías de trabajo y les falta un lenguaje compartido. Pero dado que necesitan trabajar en conjunto para lograr objetivos comunes, es importante encontrar una forma para que esta integración sea posible.

Pero dado que necesitan trabajar en conjunto para lograr objetivos comunes, es importante encontrar una forma para que esta integración sea posible.

Como parte de su tesis doctoral, Andrés Rodríguez propuso un modelo donde compara y equipara los roles de IT con los roles de UX en el marco de metodologías de desarrollo RUP, para generar una visión compartida entre ambas disciplinas.

A continuación, un resumen del modelo, basado en la Metodología RUP de IBM (Rational Unified Process):

Brevemente, la metodología RUP a pesar de ser un proceso dogmático, no es lineal sino que establece iteraciones, vueltas y pivoteo. Combina elementos de metodologías estructuradas y metodologías ágiles, y asegura que hay pasos pero no todos son secuenciales.  

Lo primero que Andrés Rodríguez resaltó como una problemática fue ver qué roles existen dentro de esta metodología y a qué nivel son comparables con los de UX. Así, desarrolló las siguientes comparaciones:

Stakeholders: están, en cierta forma, fuera del proceso. Es el cliente, el dueño del proyecto y puede ser:

• Patrocinador o sponsor: es la persona que le da apoyo político o económico al proyecto. Suele ser una sola persona que en caso de caerse u oponerse al proceso el proyecto se interrumpe. Por eso es importante definir claramente quién es el patrocinador del sponsor.
• Líder técnico del dominio: es la persona o comité que tiene conocimiento no tecnológico sino técnico del área de dominio.
• Representante del usuario: es el responsable pero no es quién ejecuta. Si solamente nos quedáramos con su postura, probablemente estaríamos presentando un “cuello de botella” al que el usuario se enfrentaría al hacer las cosas.
• Usuario final: el responsable de la ejecución. Es quién lleva a la práctica el hacer. Muchas veces, al llevar a la práctica el proyecto, se saltea muchos pasos que le resultan molestos por cuestiones productivas. Estos pasos son los que el Representante del usuario probablemente no haya tenido en cuenta.

Analista vs Especialista UX:  

IT: Analista (arquitecto de software)

Toma las decisiones que minimizan riesgos y aseguran la calidad del proyecto. Necesita experiencia que le den la capacidad de tener una visión a largo plazo. A su vez, es capaz de establecer una serie de prácticas en el equipo que permiten que la documentación no solamente funcione sino que, además, sea útil. 

Diseño: Especialista de UX (líder de UX, experto de UX)

Toma decisiones experiencia del usuario (UX), que, por definición, tienen impacto a largo plazo sobre la aplicación. Estas decisiones deben ser compartidas obligatoriamente con el Arquitecto ya que si no están sostenidas estructuralmente afectan el tipo de producto que se va a construir.

La responsabilidad de ambos en el proyecto es muy grande ya que toman decisiones estructurales que luego son muy difíciles y costosas de cambiar.

Desarrollador vs Diseñador de UX: 

IT: Desarrollador (programador)

Es quien tiene a cargo la ejecución. Toma decisiones de menor escala que el Analista. Tiene una visión de futuro más cercana.

Diseño: Diseñador de UX

Implementa experiencia del usuario diseñando los componentes de la interacción, los storyboards, prototipos, navegación, arquitectura de la información.

Ambos perfiles son responsables de darle forma concreta a la visión establecida en la etapa anterior.

Tester vs Tester de UX:

IT: Tester

Verifica que no haya errores, riesgos y vulnerabilidades que puedan presentarse y le hace una constante devolución al programador. La relación entre el tester y el programador es cíclica y se basa en el feedback.

Diseño: Tester de UX

Toma los diseños creados y lleva a cabo las pruebas de usabilidad verificando que los componentes desarrollados sean efectiblemente útiles y usables para el usuario final.

Es imprescindible que ambos trabajen en paralelo ya que el testeo se realiza sobre el producto en desarrollo.

La entrada UX & IT: un modelo para trabajar mejor se publicó primero en Kambrica.

Proyectos que se vuelven interminables, clientes insatisfechos y productos finales con los que el equipo no se siente orgulloso, son problemas comunes a muchos proyectos de diseño. No sólo son problemas evitables, sino que en los últimos años han surgido, desde la ingeniería industrial e ingeniería de software, definiciones y herramientas que resultan aplicables a todas las disciplinas de diseño.

En esta presentación se verán conceptos fundamentales como la triple restricción, definiciones objetivas de Calidad y Desperdicio, la diferencia entre problemas bien definidos y problemas complejos, bases de la metodología Scrum, y un caso real de aplicación de estos principios en un proyecto de diseño. 

Si bien diseño y desarrollo parecen dos mundos muy diferentes, diseñadores e ingenieros no sólo podemos encontrar puntos en común para entendernos, sino que también podemos aprender mutuamente.

Una muestra de que estos aprendizajes son aplicables a todas las disciplinas de diseño es que las metodologías ágiles, cada vez más aplicadas en proyectos de desarrollo, nacieron originalmente como respuesta a problemas de diseño e ingeniería industrial.

Los problemas que trata la ingeniería suelen involucrar mucha más gente y recursos que los que tratamos los diseñadores. El costo de un fracaso, por ello, resulta mucho mayor, resultando en la necesidad de definiciones y metodologías capaces de evitarlos.

Gestión vs. Azar

La primera definición importante es que un proyecto necesita de Gestión. Esto es, un esfuerzo constante sobre el “cómo” se trabaja, para poder despejar el camino a la hora de resolver el “qué” del problema. Este rol es desconocido por muchos diseñadores o programadores que trabajan por su cuenta, quienes consideran que sólo están trabajando mientras diseñan o programan. No considerar como “trabajo” el tiempo de interacción con el cliente, organización del trabajo, reporte del avance y otras tareas que no se identifican como productivas, lleva a que estas tareas -que se conocen indispensables para el éxito de un proyecto- se realicen mal o, simplemente, no se realicen.

La triple restricción

Para la gestión tradicional de ingeniería, se considera al proyecto enmarcado en tres variables: tiempo, costo y alcance, entendiendo por alcance lo que el equipo se compromete a hacer. Estas variables son mutuamente dependientes, de manera que no es posible tocar una de ellas sin impactar a las otras. Este modelo ya advierte de la necesidad de una definición y estimación correcta de las variables para poder gestionar tempranamente cualquier cambio. Pero al mismo tiempo, el hecho de que el modelo no defina claramente Calidad, lleva a que frecuentemente la calidad del producto sea sacrificada para satisfacer restricciones que surgen durante su ejecución. Este problema viene siendo atacado por lo que conocemos como Metodologías Agiles.

Metodologías ágiles y Calidad

Las metodologías ágiles proponen enfocar los esfuerzos en entregar mayor calidad en menor tiempo. Para ello, requerien en primer lugar definir de manera objetiva qué es Calidad. Ello hace posible asegurarla como resultado de un proyecto, en lugar de quedar librada a la suerte.

Tanto la ingeniería industrial como la ingeniería de software han plantado diversas definiciones y modelos de Calidad, de los cuales en la presentación se verá el de la filosofía Lean, surgida de adaptar a proyectos de software el modelo de Toyota. Ese modelo logró, en tan sólo 20 años, convertir a un país arrasado por dos bombas nucleares, en una potencia industrial.

La filosofía Lean establece que Calidad es lo que el usuario o cliente final valoran, y considera a todo lo demás como Desperdicio. Una conclusión importante es que la gestión y el equipo tienen la misión de identificar y eliminar el Desperdicio. La otra es que no podemos lograr calidad si no podemos entender y medir qué valora el cliente o usuario final.

Para las disciplinas de diseño, ergonomía, marketing y usabilidad son disciplinas que nos permiten, precisamente, entender y principalmente, medir qué valoran los usuarios finales. Aplicar correctamente las herramientas que proveen permite no sólo un producto de calidad, sino además un proceso de diseño en el cual cliente y equipo trabajan juntos con análisis, en lugar de enfrentarse en opiniones.

Scrum: domando problemas complejos

La ingeniería tradicional enfoca sus esfuerzos y metodologías de trabajo a lo que hoy se conoce como “problemas bien definidos”. Se trata de problemas conocidos, que pueden tener una formulación y resolución precisa.

En contraste, las metodologías ágiles enfocan sus esfuerzos a resolver problemas dinámicos, en los cuales los requerimientos cambian frecuentemente, no es posible entender el problema por completo antes de empezar a resolverlo, y no es posible encontrar una solución “correcta”, sino una mejor o peor que otra. En esta categoría de problemas, precisamente, se pueden enmarcar los esfuerzos de todas las disciplinas de diseño.

Scrum es una metodología ágil definida por Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka en 1986 para incrementar velocidad y flexibilidad en el desarrollo de productos. Basada en casos de industria automotriz, fotocopiadoras e impresoras, y utilizado en Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, 3M y HP, hoy es un estándar aceptado en proyectos de desarrollo de software.

Scrum aplica a proyectos en los que los requerimientos cambian o son definidos sobre la marcha, ejecutados por un equipo bien capacitado, con buena comunicación interna y con el cliente.

Scrum propone:

• Separar el proyecto en sprints: iteraciones, mini-proyectos de tiempo fijo.
• Repriorizar tareas al principio de cada sprint.
• Las tareas son tomadas por el primer miembro del equipo que está libre.
• Cada sprint genera entregables.
• Intervención necesaria y estructurada del cliente en el proceso.

Roles e interlocutores en Scrum:

• Equipo (Scrum Master, diseñadores, desarrolladores)
• Equipo extendido (Equipo + Product Owner)
• Stakeholders (Equipo extendido + Clientes, Usuarios, Patrocinadores, Gerencia).

En la presentación se desarrolla este modelo y se presentan casos reales de aplicación de principios de Scrum en proyectos de diseño de diferente complejidad y escala. 

Esta charla también fue presentada en:

• Curso Experto Universitario en Accesibilidad y Usabilidad, UTN Facultad Regional Buenos Aires, 2015
• Curso Experto Universitario en Accesibilidad y Usabilidad, UTN Facultad Regional Buenos Aires, 2014
• Universidad de la Cuenca del Plata, 2013
• UX2012, Centro Cultural San Martín, 2012
• Encuentro Latinoamericano de Diseño, Universidad de Palermo, 2012

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Wayra es la aceleradora de proyectos tecnológicos del grupo Telefónica, con presencia en 12 países de América Latina y Europa. Todos los años, selecciona un grupo reducido de startups a las que brinda financiamiento, espacio de trabajo y acceso a una red global de mentores, expertos e inversores.  

Dentro de su programa de aceleración, brindamos consultoría, mentoría y capacitación a las startups sobre metodología Lean UX, diseño UX, diseño centrado en el usuario, pruebas de usabilidad, entrevistas cualitativas, tests A/B, priorización de tareas, identificación de oportunidades de negocio y evaluación de la escalabilidad de las soluciones, entre otras.

Áreas de trabajo

• Brindamos consultoría a más de 35 startups que participaron de nuestro programa de formación en técnicas de UX y metodologías ágiles para el desarrollo de productos digitales.
• Trabajamos con startups de diferentes sectores, incluyendo fin-tech, med-tech, agro-tech, entretenimiento, marketplaces, apps, e-commerce, IoT y smart-cities entre otras.
• Mediante el programa “Lean UX” ayudamos a startups de diferentes industrias a identificar/refinar su propuesta de valor, entender a sus usuarios para ajustar el producto acorde a sus necesidades, mejorar la usabilidad de sus productos para captar más clientes, crecer de forma más consistente y reducir costos.
• Desarrollamos un proceso de trabajo iterativo mediante el cual cada startup pudo ir refinando su producto en cada iteración, agregando más valor para el negocio, sus usuarios finales y sus inversores

Su programa Lean UX ayudó a los emprendedores a testear en ambientes reales sus productos, generando servicios de calidad con menor tiempo de salida al mercado.

Lorena Suárez, Business Development Manager Wayra

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Áreas de trabajo

• Análisis del Negocio
• Diseño de reporte
• Desarrollo de lenguaje visual
• Diseño de Información
• Diseño de Interacción
• Diseño de interfaz
• Evaluación de Usabilidad

En una primera instancia ayudamos a Keepcon en el rediseño de la plataforma de moderación. Trabajamos en el relevamiento de modelos mentales, análisis y mejora de procesos y operaciones.

En una segunda instancia, Keepcon desarrolló una plataforma de reportes estadísticos para sitios. El valor diferencial a comunicar, pocos datos requeridos para obtener información de los sitios y rapidez en el procesamiento de los datos.

El mayor desafío en este caso fue ayudarlos a definir y comunicar una oferta de valor sólida. Lograr la atención, reflejar confianza, credibilidad y efectividad de la herramienta. Generamos una solución para la landing de venta incorporando técnicas de Cold Reading. 

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Ante los excelentes resultados obtenidos para la nueva versión 3.0, el Consorcio SIU emprendió una versión intermedia 2.5 con menores requerimientos técnicos para facilitar la adopción.

Áreas de trabajo

• Realizamos entrevistas cualitativas con estudiantes usuarios del sistema para relevar problemas con la herramienta existente, necesidades y expectativas.
• En función de lo relevado rediseñamos el sitio, incluyendo: 
  • Arquitectura de Información
  • Diseño de Interacción
  • Diseño de interfaz
  • Pruebas con Usuarios.

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