Kambrica nos aportó gran valor al ayudarnos a ponernos en el lugar de los clientes e incorporar la lógica de UX en la transformación de nuestra forma de dar servicio.

Gerente Propuesta de Valor

Compañía multinacional de seguros y servicios financieros

* Este proyecto se presenta de forma anonimizada, en el marco de acuerdos de confidencialidad corporativa.

Cuando el proyecto entra a una reunión y sale convertido en una máquina de quemar presupuesto

Cuando una organización corporativa inicia un proyecto digital, el problema entra a una reunión y sale convertido en una estructura enorme de recursos, plataformas y meses de desarrollo. No porque sea realmente necesario, sino porque los incentivos de la industria están puestos ahí.

Las software factories facturan crecimiento del proyecto: más equipos, más horas, más complejidad. Nunca menos. En este caso, la organización empezaba las reuniones con una conclusión tomada: “necesitamos una App”. Los usuarios llamaban para consultar información de sus productos financieros y no utilizaban el sitio web existente, que “había quedado viejo”.

Ante este pedido, los comerciales de las agencias se frotaban las manos: “¡Claro que necesitás una App!”. Y tiene que ser para iPhone, Android y tablets. Con un backend moderno, QA, DevOps, múltiples equipos y varios meses de ejecución. En minutos, una idea se había transformado en un equipo de 12–14 personas.

Nosotros hicimos algo distinto: redujimos el problema antes de escalar la estructura. Porque ejecutar rápido la primer interpretación que se tiene del problema, no es agilidad: es desperdicio a gran velocidad. Y evitarlo, nos llevó tan solo una hora.

Una sola reunión alcanza para desenredar el proyecto

Aplicando nuestra metodología XDM (Experience Decision Making), trabajamos separando tres capas que en la mayoría de los proyectos aparecen mezcladas desde el inicio: hechos, interpretaciones, y propuestas de solución.

Ese análisis reveló un dato que nadie había considerado: la frecuencia de consulta de los usuarios estaba entre seis meses y dos años. Eso invalidaba la hipótesis de desarrollar una App: los datos mostraban que a los usuarios se les “llenaba” el teléfono cada tres meses… proponiéndoles eliminar las Apps que no usaban.

El proyecto tenía que contemplar entonces una primer etapa de investigación UX estratégica para entender por qué los usuarios rechazaban el sitio existente y preferían llamar. Sin esa información, cualquier iniciativa era una apuesta a ciegas.

El cliente pensaba que el sitio era “viejo” y “feo”. Quizás tenía razón. Pero las verdaderas respuestas estaban delante de las pantallas.

Mientras que la interfaz (UI) vive dentro de las pantallas, lo que los usuarios experimentan (UX) es lo que sucede delante de ellas.

Ese fue el foco de la investigación estratégica que en tan sólo dos semanas, reveló el problema de fondo: el sitio mostraba menos de la mitad de la información que los usuarios necesitaban para sus procesos de toma de decisiones. Por eso los usuarios llamaban.

La interfaz no estaba fallando por cuestiones tecnológicas o estéticas.
Sino porque no respondía las preguntas que tenían los clientes.

Algo que ninguna agencia se había propuesto atender, perpetuando la trampa de todo RFP.
Después de 4 a 6 meses, el cliente habría recibido exactamente lo que pidió. Pero que no era lo que realmente necesitaba.

Reducir complejidad e incertidumbre antes empezar la ejecución

Nuestra metodología parte de un hecho: los grandes proyectos no fracasan por razones técnicas. Fracasan porque las complejidades se revelan y atienden recién cuando toda la estructura ya está en movimiento.

Por eso trabajamos despejando complejidades de UX, institucionales y tecnológicas desde el inicio del proyecto.

Porque verdadera agilidad no es ejecutar apurados el primer plan que parece tener sentido: es tener la cintura para cambiar dirección cuando aparece nueva evidencia.

1. Complejidades UX: la distancia entre el Negocio y las personas

Para identificar y reducir esta distancia, trabajamos relevando procesos reales de toma de decisiones, entendiendo qué información necesitan los usuarios, cómo la interpretan, y a qué procesos o herramientas de soporte terminan acudiendo.

Eso permite redefinir la arquitectura de información, los criterios de visualización y las prioridades del producto antes de cristalizar decisiones de diseño UI y desarrollo.

2. Complejidades institucionales y políticas

En proyectos corporativos, gran parte del desgaste aparece cuando la solución ya está avanzada y comienzan los rechazos internos: branding, marketing, compliance, stakeholders.

Por eso desde el primer día, realizamos un mapa político de todas las áreas afectadas. Las incorporamos tempranamente en el proyecto en tracks paralelos, despejando todos los riesgos (tales como inconsistencias entre manuales y criterios internos) antes de que impacten en el proyecto.

Nuestro resultado son proyectos sin retrabajos políticos ni ciclos interminables de aprobación.

3. Complejidades IT: factibilidad técnica

En la industria de Banca, Finanzas y Seguros, existe una capa tecnológica crítica de sistemas legados, cuyos responsables deben estar involucrados desde el primer momento. En este caso, la cantidad de información financiera involucrada generaba esperas incompatibles con la experiencia que el producto necesitaba entregar.

Nuestra solución fue construir un motor de front-end inteligente y agnóstico, capaz de reutilizar información ya obtenida, reducir roundtrips innecesarios y realizar carga progresiva de datos sin bloquear la navegación y uso del sistema.

Eso permitió resolver performance sin degradar experiencia, ni sumar más arquitecturas a un stack de por sí sumamente complejo.

Resultados

Mientras las agencias proponían estructuras enormes y costosas para “cumplir con el pedido”, Kambrica superó los objetivos con un equipo reducido, foco estratégico y dirección clara.

Porque nuestros incentivos no están puestos en colocar gente ni vender horas, sino en resolver el problema correcto.

En este caso, el proyecto no necesitaba una App, ni una plataforma tecnológica de punta. Necesitaba entender qué estaba fallando entre la organización y sus clientes.

Sin diagnóstico y dirección, la velocidad solo escala el error.

La mayoría de las organizaciones no necesita más velocidad.
Necesita mejores diagnósticos antes de escalar estructuras, presupuesto y complejidad. Eso es lo que hacemos.

Si sos responsable del éxito de productos o proyectos y sospechás que el problema que tienen entre manos está siendo interpretado de forma incorrecta, hablemos.

Podemos ayudarte a verlo antes de que el costo, la complejidad y el riesgo político sigan creciendo.

La entrada Banca, Finanzas & Seguros se publicó primero en Kambrica.

El experimento de la cárcel de Stanford nos enseñó algo inquietante: si le das a una persona promedio un uniforme y una pequeña cuota de poder arbitrario, no tarda mucho en comportarse como un déspota. Cuando a eso le sumamos la tendencia natural del ser humano a la superstición, tenemos un cóctel explosivo: la mayoría de las culturas corporativas.

No hace falta ir a un laboratorio para verlo. Basta con mirar cómo suelen empezar las carreras corporativas: atravesando la puerta custodiada por reclutadores que actúan como porteros de la superstición.

Ahí es donde nacen los descartes absurdos:

• “Tiene el marco ‘Open to Work’, seguro está desesperado y va a mentir para conseguir el puesto”
• “Cambió de trabajo muchas veces, seguro que no aguanta la más mínima presión.”
• “Tardó mucho en recibirse… ah no, pará, yo también. Bueno, éste pasa.”

¿Por qué ocurre esto? Como descubrió Daniel Kahneman, nuestro pensamiento rápido (el Sistema 1) es un experto en trampas: sustituye una pregunta difícil por una más fácil sin avisarnos. Ante la complejidad de “¿Es esta persona competente?”, el cerebro perezoso responde a “¿Me gusta lo que leo?”. Y valida esa respuesta como si fuera una certeza técnica.

Desde luego, hay mucha gente de Recursos Humanos que son excelentes profesionales. Socios estratégicos que entienden el negocio, que respetan a las personas y que luchan contra estos sesgos cada día. A ellos, mis respetos.

Pero para los que operan en piloto automático, el daño es real. Y el problema es que, si logras superar a los guardias de la entrada, la cosa no mejora adentro. Ese tejido de sesgos y atajos mentales se calcifica. En muchas organizaciones, a esa acumulación de supersticiones que nadie se anima a cuestionar, le llaman “Cultura”.

Es lo tácito. Lo que se calla por vergüenza o por miedo. Y sobre esa base de barro se toman decisiones millonarias.

No es casualidad que el 91.6% de los proyectos de UX terminen en fracasos. No fallan por la tecnología ni por el diseño de las pantallas; fallan porque los cimientos de las decisiones que los sustentan están socavados por estas supersticiones invisibles.

Y así terminamos viviendo en una realidad disfuncional. Porque seamos honestos, ninguna persona dijo nunca de pequeña:

• “Cuando sea grande quiero pasarme el día escribiendo ficción en planillas de Excel para justificar un presupuesto.”
• “Quiero tener reuniones de tres horas para decidir el color de un botón que nadie va a apretar.”
• “Quiero fingir que estoy de acuerdo con el jefe para que no me echen.”

Vivimos en un mundo artificial, producto de las decisiones de otras personas. A diferencia de la ingeniería, donde si ignoras la gravedad el puente se cae, en la empresa no nos limitan las leyes de la física. Nos limita nuestra capacidad de enfrentar las arbitrariedades y las cosas que alguna vez tuvieron sentido, pero ya dejaron de tener propósito.

Todo lo que nos frustra, todo lo que hace miserables a las experiencias de los clientes y a los días de los empleados, es resultado de decisiones humanas. Algunas tomadas por gente que ya ni siquiera trabaja ahí.

Desde Experience Decision Making (XDM) proponemos un camino para el cambio: hacer consciente lo que hasta ahora era inconsciente. Analizar cómo se toman decisiones. Y desarrollar la competencia y el coraje para tener las conversaciones necesarias para desarmar la maraña de supersticiones en la que vivimos enredados.

Si queremos algo mejor, tenemos que empezar a cuestionar “la cultura”.
De a una conversación a la vez.

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¿Por qué todo eso? Porque las metodologías las suele empujar el área de IT, que no sólo no tiene porqué entender lo que hacemos ni cómo encaminarlo exitosamente, sino que además nos suele traer muchas veces las cosas ya contaminadas: por ejemplo, confundiendo agilidad con apuro, o los espacios de investigación y de toma de decisiones de diseño como “Big design up front”. 

No hay forma de sumarnos exitosamente a algo que ya empezó mal antes.

El manifiesto ágil declara: valoramos “software funcionando”, por sobre “documentación exhaustiva”.

Para UX, esto significa: nuestros entregables no son valor si no se traducen en funcionalidad aprobada, en atributos visibles en el producto final.

¿Podemos identificar en qué medida total o parcial, un entregable nuestro NO aporta valor? ¿Podemos señalar qué cosas NO valen la pena hacer?

Por ejemplo, ¿entendemos y podemos explicar qué decisiones debe alimentar un customer journey? En función de ello, ¿tenemos las herramientas para argumentar y demostrar que sería suficiente hacerlo en una simple tabla de Excel, en lugar de toda esa decoración que queda tan linda en dribbble pero que no moverá la aguja en el proyecto?

UX ágil parte de entender el Manifiesto Ágil

Si no entendemos y no podemos poner en práctica la filosofía ágil, no hay manera de “hacer UX ágil”. Sólo estaremos generando entregables sin valor, sin ningún aporte a la agilidad del proyecto … pero eso sí, cumpliendo a rajatabla la burocracia de las ceremonias y los sprints.

En el resumen de mi charla en el evento “La Medida del Diseño 2018: Métodos lentos en tiempos ágiles”, organizado por IxDA Viña del Mar, profundizo sobre estos temas.

Santiago Bustelo
Julio 2024

La entrada ¿Cómo integrar UX research y diseño UX sobre metodologías ágiles? se publicó primero en Kambrica.

Esta misma mentalidad se refleja en algunos gerentes que pretenden contratar barato a agencias que ejecuten decisiones de diseño y desarrollo que ya han tomado, negándose a incorporar procesos que puedan mejorar la calidad de esas decisiones para evitar el escenario más habitual en el software: el fracaso.

Es así como en este momento, hay en algún lugar del mundo un gerente de compras presionando a una agencia para que acepte diseñar y desarrollar “la App” casi al costo. Ignorando que, de los más de 3 millones de apps publicadas, el usuario promedio sólo tiene instaladas unas 80.

“La App” pasará a sumarse al 80% de las Apps que no llegan a las 10.000 descargas. Y que los usuarios eliminarán la próxima vez que se les llene el teléfono: es decir, a más tardar a fin de mes.

Eso no es ahorrar: es “invertir” tiempo, esfuerzo y dinero para, a cambio, obtener un retorno negativo.

El valor de una buena inversión en dirección de UX & IT

Las empresas que buscan soluciones baratas y rápidas para ejecutar ideas sin dirección ni validación experta, terminan perdiendo más de lo que ganan.

Contratar agencias que puedan cometer UX y desarrollo al costo más bajo, seleccionados por departamentos de compras que negocian agresivamente, resulta en proyectos mal concebidos, en productos que no cumplen con las necesidades reales de los usuarios y que, en última instancia, serán ignorados o en el mejor caso, resistidos.

Esta estrategia de “ahorro” es, en realidad, una forma de desperdicio. En lugar de construir soluciones que realmente funcionen, aporten valor y puedan aspirar a tener alguna adopción por el mercado, se pierde tiempo y dinero en hacer pantallas lindas y baratas que le gusten a los decisores, y cuyo destino inevitable será, tarde o temprano, el descarte que dé lugar a otro proyecto. Porque en un mercado competitivo, las cosas se hacen bien, o se hacen de vuelta.

Visión vs. espejismos

Muchos gerentes consideran sus ideas como una “visión”, y a los diseñadores y desarrolladores como meros albañiles a quienes hay que decirles lo que tienen que hacer. Pero si esa visión de producto que espera el éxito no está informada por la evidencia, no será más que un espejismo.

El problema es que no es lo mismo tener ideas (que validamos nosotros mismos), que tener ofertas (que validan los clientes). Para un producto exitoso, no alcanza con una “buena” idea. Hay que madurarla en una buena oferta. Ésa es la función del Diseño como disciplina estratégica: la arquitectura, en lugar de la decoración.

Una consultoría experta que aplique procesos maduros de creatividad y toma de decisiones basada en evidencia, es una excelente forma de lograr esa maduración. Pero a menudo, los decisores consideran estos servicios “caros”, sin conocer los riesgos que les evitan ni entender el valor que aportan.

Porque sus pareceres y decisiones se fundan en la idea culturalmente instalada de que “ahorrar” es comprar barato, en lugar de invertir racionalmente.

La filosofía Lean y el diseño basado en objetivos

Existen diversas “escuelas” de pensamiento de diseño.

Una, basada en entender al diseño sólo como disciplina visual y como el establecimiento de una filosofía de cómo lograr “impacto”, se enfoca en crear interfaces que le gusten al comitente — la persona que paga por el proyecto.

Otra, que entiende al Diseño como disciplina proyectual y estratégica siguiendo las definiciones de Don Norman, la norma ISO 9241 y la filosofía Lean que ayudó a reconstruir la industria japonesa, es la que realmente da resultados — porque ése es precisamente su foco.

Ésa es nuestra escuela de pensamiento de diseño que impulsa la Dirección UX como disciplina para lograr software funcionando, aceptado y adoptado por usuarios reales, cumpliendo objetivos de Negocio.

Para la Dirección UX, la pregunta “¿qué tan crítico es un buen diseño de UX para incrementar uso y conversiones?” se responde por definición: si el diseño UX no incrementa uso y conversiones, no es bueno.

La escuela de la Dirección UX no sólo considera los factores estéticos: reconoce factores críticos de éxito como la funcionalidad, la eficiencia y la satisfacción del usuario final. Es una inversión sólida que, aunque pueda parecer más costosa inicialmente, resulta en productos exitosos, robustos, y que resisten el paso del tiempo: inversiones que resultan en verdaderos ahorros – en lugar de costo hundido y deuda técnica.

Conclusión

Comprar barato cosas que no son necesarias ni se van a usar no es ahorrar: es desperdiciar. Lo mismo ocurre en las empresas que contratan equipos de UX baratos para ejecutar proyectos que no resultarán en productos aceptados por los usuarios finales.

Para realmente ahorrar y obtener resultados, es fundamental invertir en equipos de UX bien dirigidos y capacitados, y darles los recursos y la autoridad necesarios para hacer su trabajo.

Solo así se pueden crear productos que satisfagan las necesidades del mercado y generen un retorno positivo sobre la inversión.

La entrada Comprar barato cosas que no necesitás, no es ahorrar. ¿Estás haciendo lo mismo en tus contrataciones de UX & IT? se publicó primero en Kambrica.

Clínica online: 9 encuentros en vivo. PRÓXIMAMENTE

Acerca de este curso

El primer paso para iniciarse en UX es conocer las técnicas, como pueden ser realizar análisis de usabilidad o producir wireframes. Eso es suficiente para empezar como “UX Junior“, pero, ¿qué hace falta para ser un “UX Senior” o “UX Lead”?

En este taller, podrás entender tu situación respecto a los diferentes caminos y dimensiones posibles en este mundo profesional, reconocer tus propias condiciones, motivaciones y oportunidades, y cómo cultivar tus competencias para abrirte paso.

A quién está dirigido

Profesionales UX (diseño, research, content) de nivel Junior, semi Senior o Senior, que quieran asentar su nivel y proyectar su carrera. 

¿Por qué hacer este curso?

Este curso te ayudará a posicionarte en el mundo laboral de UX en un nivel de mayor solidez y respeto profesional. Los empleadores buscan cada vez más profesionales con autonomía y líderes creativos que puedan trabajar más allá de los límites, en lugar de reproducir ideas ya existentes.

Temario

Módulo 1: Cómo crear tu propio plan de carrera UX

¿Qué diferencia hay entre cada nivel de seniority? Hacer un correcto diagnóstico de tu nivel es fundamental para poder desarrollar las competencias correctas para impulsar tu carrera.

• Niveles de Seniority UX: ¿Qué diferencia hay entre un UX Junior, Semi Senior o Senior?. Dimensiones UX y planes de carrera. Competencias centrales que debemos desarrollar: Más allá de las competencias técnicas. Cómo lograr las horas de observación que hacen la diferencia para un profesional UX.

• Cómo desarrollar una “carrera a tu medida”: UX no es una sola carrera lineal, es un universo complejo en el cual podemos combinar elementos para construir nuestra oferta diferencial. Veremos modelos de personalidad y desarrollo profesional, y cómo conocer tus virtudes para sacar provecho en el desarrollo de tu carrera.

• Auto diagnóstico y proyección: Cómo crear tu propio plan de carrera.

Módulo 2: Productividad y proactividad: Cómo proteger y potenciar nuestro tiempo

El tiempo es quizás el recurso más valioso para un profesional. En la facultad se nos “premia” por sacar tiempo de la galera: Largas entregas que a veces hacen que terminemos sin dormir. En la vida profesional debemos conocer y dominar otros métodos, mejores en sus resultados y sustentables en su aplicación.

• Cómo sacar mejor provecho de nuestro tiempo: Trucos para optimizar el uso de todas nuestras herramientas. Gestión del tiempo personal. Modelos de productividad de Lean Software Development: Reconocer los ladrones de nuestro tiempo y nuestra productividad.
  
• Desarrollo de la capacidad analítica: Cómo el uso de técnicas y herramientas nos permiten procesar la información para tomar buenas decisiones y obtener mejores resultados.
  
• De cocinero a Gourmet: Pasar de cumplir requerimientos a solucionar problemas de diseño y negocio. Comprender la necesidad del cliente: Lo que pide vs. lo que quiere, vs. lo que necesita. Cómo lograr decisiones formales sólidas que sobreviven el paso del tiempo y nos evitan repasar los pasos ya dados.
  
• Gestión de proyectos: Ofertas vs. pedidos. Priorización y planificación: Kanban, Gantts y camino crítico. Adelantarse a riesgos e impedimentos. La triple restricción como marco de un proyecto.

Módulo 3: Cómo nos relacionamos con nuestro trabajo, nuestros clientes y nuestro equipo

Nuestro nivel de seniority está relacionado con la calidad de nuestras decisiones. Un excelente profesional es capaz de entender todas las variables que hacen al proyecto, a las conversaciones y relaciones con los demás para llevarlo adelante.

• Manejo de presión y gestión del tiempo personal: Manejar la presión requiere de competencias tanto emocionales como de gestión. No solo necesitamos despejar nuestra mente para ser productivos sino también manejar responsablemente nuestra propia asignación para mantener un equilibrio responsable.

• Niveles de decisión: Cómo tomamos mejores decisiones personalmente y en equipo. Los cuatro niveles de decisión y los 7 niveles de delegación.

• Sobre ganarnos el respeto profesional: La negociación como herramienta para superar obstáculos frecuentes. Técnicas para “manejar” interlocutores difíciles. Tercerizar el conflicto.
  
• Comunicación efectiva y profesional: Comunicación (oral, escrita) para coordinar acciones. Niveles de delegación. Priorizar los canales y los tiempos de respuesta.
  
• Cómo presentar diseño: Lo que diseñamos es importante. Cómo lo presentamos lo es aún más. Técnicas reales basadas en años de experiencia.
  
• Manejo de objeciones y conflictos: En toda situación conflictiva podemos encontrar que faltó una conversación. Algunas de estas situaciones podemos aprender a preverlas y otras a manejarlas mejor cuando se presentan.

Módulo 4: Metodologías y procesos

En los equipos los ingenieros suelen definir las metodologías de trabajo a pesar de que el diseño y la ingeniería son disciplinas distintas, con naturaleza y procesos diferentes. Lograr una excelente articulación de diseño con las demás áreas requiere de conocer los aspectos en común y complementarios de los distintos actores.

• Métodos y metodologías: Así como los métodos nos ayudan a reducir riesgos en los entregables, las metodologías nos ayudan a reducir riesgos en el proceso. Veremos riesgos usuales en los proyectos, y cómo aprender de ellos para mejorar nuestro proceso de trabajo.
  
• Procesos lineales vs. iterativos: No existen procesos perfectos y únicos para todo tipo de problema. Conoceremos los diferentes modelos de trabajo necesarios para poder aplicar el más adecuado.
  
• Metodologías ágiles y diseño: Incorporar metodologías ágiles al proceso de diseño, e interactuar con equipos de producto e ingeniería, requiere conocer los fundamentos y procesos comunes para esas áreas, y cómo podemos responder a ellos. Scrum, pair-programming y Lean Software Development tienen correspondencias con Dual Track Agile, Pair design y Lean UX.

Módulo 5: Conocimientos de Negocio para profesionales UX

Cuando las decisiones de diseño responden a decisiones de Negocio, se traducen en objetivos. Y nuestro trabajo toma más valor.

• Cómo hacer que el negocio valore el diseño: Para el negocio, todo se traduce en dinero. Veremos principios básicos de marketing y economía. Cómo al reducir el desperdicio se gana en productividad. Y la importancia de diferenciar correctamente la inversión de costo.
  
• Cómo decide el negocio: Modelos de negocio. Tableros de comando. Experience Decision Making: Niveles en la toma de decisiones. Modelos de priorización de negocio. Modelos de toma de decisiones cuantificados. Diagrama de Pareto.
  
• Conocimientos de dominio en UX: Qué foco necesitamos para ayudar a nuestros clientes. Análisis de procesos, GOMS.

Modalidad

• 100% virtual.
• Cada módulo se ofrece por separado para mayor flexibilidad.
• Duración: El curso tiene una duración de 9 clases de 3 hs. c/u distribuidas en 5 módulos.
• Las clases son en vivo para hacer preguntas y aprovechar la experiencia del docente.
• Los cupos son limitados para acercarnos lo más posible a la dinámica de una clase presencial y tener una experiencia lo más personalizada posible. Finalizando cada clase se ofrecerá un espacio de consultas grupales.
• Luego de cada clase se enviará PDF del material visto, y registro en video con transcripción automática para poder buscar y repasar todo lo desarrollado en clase.
• Se emiten certificados de asistencia.
• El curso cuenta con transcripción en tiempo real para hipoacúsicos.

Docente

Santiago Bustelo

User Experience Director en Kambrica.

Se inició como diseñador de Interacción en 1996, desarrollando simuladores de negocios para formación gerencial de empresas líderes en el Cono Sur. Desde entonces, ha trabajado en más de 1000 proyectos para empresas de todo tipo y tamaño de Argentina, Chile, Uruguay, Brasil, Estados Unidos, España e Inglaterra, entre otros.

Fundador y Coordinador 2009-2019 del capítulo local de la Asociación de Diseño de Interacción (IxDA). Coordinador Regional de IxDA para América Latina (2010-2015). Chair de Interaction South America 2014. Jurado de conferencias y competencias internacionales de innovación (Interaction Awards, Interaction Latin America y MIT Technology Review).

Desde 2001 ha dictado más de 90 conferencias en América Latina, Norteamérica y Europa, y se ha desempeñado como docente en 11 universidades de Argentina, Chile, Colombia y Estados Unidos.

¡Sumate a la próxima edición!

Si querés recibir novedades y enterarte antes que nadie cuando abramos las inscripciones, dejanos un mensaje y te avisaremos por mail en cuanto tengamos más información!

La entrada Seniority UX: Llevá tu carrera a otro nivel se publicó primero en Kambrica.

Desde 2012 trabajamos junto a los equipos de Producto Digital del Grupo Telefónica diseñando y mejorando las experiencias de usuario web y móvil con las que interactúan millones de personas.

Ayudamos a mejorar la usabilidad de los procesos de compra de telefonía fija, móvil e internet para incrementar ventas, reducir llamados al call center y optimizar procesos. 

Trabajamos en el desarrollo de landings promocionales, mejoras en los procesos de atención al cliente y comunicación de productos y ofertas, mejorando la comprensión y captación de la propuesta de valor.

• Disminuimos los costos de soporte y redujimos la frustración de los usuarios.
• Ayudamos a mejorar la madurez en UX de los equipos de producto digital, con impacto en otras áreas de la compañía.

Cómo ayudamos

• Rediseñamos la home de telefonía fija y móvil.
• Mejoramos los flujos de navegación del sitio.
• Rediseñamos el flujo de compra de planes de telefonía móvil.
• Rediseñamos el flujo de compra de planes de Internet.
• Rediseñamos el flujo de compra de fibra y planes de TV.
• Diseñamos y mejoramos el impacto de landings promocionales: portabilidad, Hotsale, Multiplicate, día de la madre, del padre, etc.
• Mejoramos los procesos de descubrimiento, adquisición y upselling de líneas telefónicas, Internet y líneas móviles.
• Mejoramos los procesos de autogestión de grandes clientes.
• Mejoramos la calidad de la información de la sección Atención al Cliente.
• Análisis de usabilidad y necesidades de comunicación para el lanzamiento del rediseño de la app de Movistar.
• Análisis de usabilidad y propuestas de mejora accionables para procesos críticos de negocio.
• Análisis cualitativo y cuantitativo de la performance de páginas y flujos específicos.
• Creamos el primer manual de usabilidad para la compañía, permitiendo alinear a todas las áreas.
• Creamos herramientas para reducir costos y tiempos en procesos de toma de decisiones, diseño y desarrollo.
• Desarrollo de workshops con stakeholders para definir visión de producto, facilitar la toma de decisiones de producto y diseño.
• Capacitaciones sobre metodología Lean UX, diseño centrado en el usuario, Design Thinking.

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Mercado Libre había desarrollado y documentado una plataforma tan valiosa como compleja.

La documentación técnica producida era necesaria, pero no suficiente, para lograr adopción de parte de quienes desarrollaban, diseñaban e implementaban soluciones de e-commerce, parte vital de su ecosistema.

Era necesaria otra mirada.

Aplicamos técnicas de investigación cualitativa y cuantitativa para comprender los perfiles actitudinales involucrados, sus intereses y procesos de toma de decisiones, y estrategias apropiadas de comunicación.

Rediseñamos y validamos con usuarios reales la oferta de valor, landing pages, comunicación y navegación. Tomamos el diseño final y desarrollo front-end, siguiendo las definiciones de marca para asegurar que el producto final formara parte consistente de la plataforma.

Antes y Después

Áreas de trabajo

• Consultoría de UX, marketing y comunicación
• Entrevistas cualitativas
• Perfiles actitudinales (Personas)
• Diseño de propuesta de valor
• Arquitectura de información
• Redacción publicitaria
• Diseño de prototipos (Wireframes)
• Pruebas con usuarios
• Diseño visual
• Diseño Responsive
• Desarrollo front-end
• Metodología Lean UX

Resultados

• Mejoras de conversión.
• Reducción de los procesos explicativos sobre las herramientas disponibles.
• Mercado Libre obtuvo más leads que los proyectados.

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Áreas de trabajo

• Capacitación
• Mentoría
• Metodologías ágiles

Resultados

Como resultado de nuestro programa de capacitación, Technisys formó su equipo de UX propio, se mejoró la integración de los equipos y procesos, y se logró la adopción de herramientas de diseño centrado en el usuario por parte de la compañía y clientes.


Con la incorporación de UX logramos aportar valor a nuestros clientes. UX es hoy un factor diferencial de nuestras soluciones.

Miguel Santos, CEO Technisys

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Increase es una de las startups que, en el marco de la aceleradora Wayra, participó de nuestro programa de consultoría y mentoría en técnicas de UX para el desarrollo de su producto.

La plataforma de Increase permite a los comercios entender, manejar y administrar todas las operaciones que realizan con tarjeta de crédito y débito.

• Antes de nuestro trabajo con Increase, la mayoría de sus clientes interactuaban con la aplicación a través de Excel
• Después de las mejoras en la usabilidad de la interfaz, los usuarios empezaron a interactuar en mayor medida con la aplicación que con Excel

Áreas de trabajo:

• Como punto de partida, realizamos una ronda de pruebas de usabilidad sobre la plataforma tal como se encontraba en octubre de 2014. En esa instancia evaluamos la propuesta de valor y la usabilidad del sistema.
• Utilizamos esos insights para organizar una segunda sesión de research. Esta vez, realizamos entrevistas contextuales con los usuarios de la herramienta para relevar los problemas que encontraban a partir del uso recurrente de la misma.
• El equipo de Increase tomó toda la información obtenida en ambas instancias, y rediseñó la home del sitio, mejorando la comunicación de la propuesta de valor, el registro en la plataforma y el uso de la misma, realizando una priorización y jerarquización de la información que se muestra y permitiendo un mejor manejo de la misma. Todo el proceso de rediseño fue encarado por el equipo emprendedor con seguimiento semanal de parte de Kambrica.
• Se realizó la transferencia de conocimiento sobre el proceso de trabajo Lean para que el equipo pueda continuar replicando la metodología una vez finalizado el programa. De esa manera, la startup cuenta con las herramientas para continuar refinando y mejorando su producto.
• Mediante el programa Lean UX ayudamos a Increase a identificamos las principales áreas de mejora del producto, incluyendo funcionalidades y aspectos de usabilidad y diseño de interacción.
• Los ayudamos a mejorar la propuesta de valor a través de entrevistas con usuarios.
• Formamos al equipo en prácticas de UX.

Nos enseñaron a pensar y entender como crear un producto basado en lo que el cliente necesita y no en lo que los founders quieren. Como diseñar un producto escuchando, analizando y por sobre todo observando a nuestros usuarios. Kambrica nos ayudó a crear un producto sólido que hasta hoy sigue teniendo la misma estructura.

Matías Doublier, COO Increase

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En 2010 el banco Santander Río necesitaba migrar la solicitud de sus productos del canal físico al online. Hasta ese momento el pedido de tarjetas de crédito era un trámite que muy pocos clientes estaban dispuestos a realizar de forma online.

Los motivos: escasa confianza en el canal online y formularios que requerían datos que los usuarios no comprendían o no estaban dispuestos a completar.

Áreas de trabajo

Rediseñamos todos los formularios de contratación siguiendo buenas prácticas de usabilidad y accesibilidad.

• UX Research para evaluar los procesos existentes, motivaciones e intereses de los usuarios, oportunidades y áreas de mejora.
• Rediseño del proceso de contratación de tarjetas y paquetes bancarios siguiendo mejores prácticas de persuasión, usabilidad, accesibilidad y diseño responsive.
• Rediseño de sistemas internos de Gestión del Conocimiento
• Realizamos entrevistas con el Call Center para conocer mejores prácticas de venta, aplicadas a procesos de upselling.

La entrada Santander Río se publicó primero en Kambrica.

Realizamos un trabajo de rediseño y consultoría estratégica que tuvo como objetivos mejorar la interacción y el engagement de los usuarios y generar nuevos modelos de negocios.

Gracias a los insights logrados, se pudieron explotar nuevas fuentes de monetización: anuncios, descuentos, categorías y formas de pago sponsoreadas.

El proyecto es hoy caso de ejemplo en la incorporación de metodologías ágiles al proceso de diseño.

Problemática inicial

• El sitio había crecido de forma desorganizada a lo largo del tiempo: inconsistencia, problemas de mantenibilidad.
• Como producto de diseño autoreferencial, no se conocía el impacto real de muchas decisiones sobre la interfaz.
• Muchas ideas de mejora sin priorizar, de difícil aplicación dada la falta de consistencia y solidez del sitio.
• Nuevas amenazas en el mercado.

Antes y después

Plan general

Diseño y desarrollo en sprints

Se inició el proyecto con un sprint inicial (Sprint 0) de relevamiento del sitio, modelo mental de los usuarios, entendimiento del modelo de negocio, áreas de mejora y oportunidades.

Áreas de trabajo Sprint 0

• Análisis FODA y de analíticas.
• Revisión experta de usabilidad.
• Entrevistas cualitativas con usuarios.
• Proyección a futuro: brainstorming y exploración de hipótesis.

Las conclusiones del Sprint 0 alimentaron un plan de 3 sprints para trabajar –respectivamente– sobre lo urgente, lo importante y lo deseable.

Áreas de trabajo Sprints 1, 2 y 3

• Diseño de prototipos.
• Diseño visual.
• Pruebas de usabilidad.
• Ajustes luego de las pruebas.
• Desarrollo front-end.
• Cada sprint genera entregables.

El trabajo que hicieron es excelente. Estoy feliz!

Esteban Brenman, Fundador Guía Óleo

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Proyectos que se vuelven interminables, clientes insatisfechos y productos finales con los que el equipo no se siente orgulloso, son problemas comunes a muchos proyectos de diseño. No sólo son problemas evitables, sino que en los últimos años han surgido, desde la ingeniería industrial e ingeniería de software, definiciones y herramientas que resultan aplicables a todas las disciplinas de diseño.

En esta presentación se verán conceptos fundamentales como la triple restricción, definiciones objetivas de Calidad y Desperdicio, la diferencia entre problemas bien definidos y problemas complejos, bases de la metodología Scrum, y un caso real de aplicación de estos principios en un proyecto de diseño. 

Si bien diseño y desarrollo parecen dos mundos muy diferentes, diseñadores e ingenieros no sólo podemos encontrar puntos en común para entendernos, sino que también podemos aprender mutuamente.

Una muestra de que estos aprendizajes son aplicables a todas las disciplinas de diseño es que las metodologías ágiles, cada vez más aplicadas en proyectos de desarrollo, nacieron originalmente como respuesta a problemas de diseño e ingeniería industrial.

Los problemas que trata la ingeniería suelen involucrar mucha más gente y recursos que los que tratamos los diseñadores. El costo de un fracaso, por ello, resulta mucho mayor, resultando en la necesidad de definiciones y metodologías capaces de evitarlos.

Gestión vs. Azar

La primera definición importante es que un proyecto necesita de Gestión. Esto es, un esfuerzo constante sobre el “cómo” se trabaja, para poder despejar el camino a la hora de resolver el “qué” del problema. Este rol es desconocido por muchos diseñadores o programadores que trabajan por su cuenta, quienes consideran que sólo están trabajando mientras diseñan o programan. No considerar como “trabajo” el tiempo de interacción con el cliente, organización del trabajo, reporte del avance y otras tareas que no se identifican como productivas, lleva a que estas tareas -que se conocen indispensables para el éxito de un proyecto- se realicen mal o, simplemente, no se realicen.

La triple restricción

Para la gestión tradicional de ingeniería, se considera al proyecto enmarcado en tres variables: tiempo, costo y alcance, entendiendo por alcance lo que el equipo se compromete a hacer. Estas variables son mutuamente dependientes, de manera que no es posible tocar una de ellas sin impactar a las otras. Este modelo ya advierte de la necesidad de una definición y estimación correcta de las variables para poder gestionar tempranamente cualquier cambio. Pero al mismo tiempo, el hecho de que el modelo no defina claramente Calidad, lleva a que frecuentemente la calidad del producto sea sacrificada para satisfacer restricciones que surgen durante su ejecución. Este problema viene siendo atacado por lo que conocemos como Metodologías Agiles.

Metodologías ágiles y Calidad

Las metodologías ágiles proponen enfocar los esfuerzos en entregar mayor calidad en menor tiempo. Para ello, requerien en primer lugar definir de manera objetiva qué es Calidad. Ello hace posible asegurarla como resultado de un proyecto, en lugar de quedar librada a la suerte.

Tanto la ingeniería industrial como la ingeniería de software han plantado diversas definiciones y modelos de Calidad, de los cuales en la presentación se verá el de la filosofía Lean, surgida de adaptar a proyectos de software el modelo de Toyota. Ese modelo logró, en tan sólo 20 años, convertir a un país arrasado por dos bombas nucleares, en una potencia industrial.

La filosofía Lean establece que Calidad es lo que el usuario o cliente final valoran, y considera a todo lo demás como Desperdicio. Una conclusión importante es que la gestión y el equipo tienen la misión de identificar y eliminar el Desperdicio. La otra es que no podemos lograr calidad si no podemos entender y medir qué valora el cliente o usuario final.

Para las disciplinas de diseño, ergonomía, marketing y usabilidad son disciplinas que nos permiten, precisamente, entender y principalmente, medir qué valoran los usuarios finales. Aplicar correctamente las herramientas que proveen permite no sólo un producto de calidad, sino además un proceso de diseño en el cual cliente y equipo trabajan juntos con análisis, en lugar de enfrentarse en opiniones.

Scrum: domando problemas complejos

La ingeniería tradicional enfoca sus esfuerzos y metodologías de trabajo a lo que hoy se conoce como “problemas bien definidos”. Se trata de problemas conocidos, que pueden tener una formulación y resolución precisa.

En contraste, las metodologías ágiles enfocan sus esfuerzos a resolver problemas dinámicos, en los cuales los requerimientos cambian frecuentemente, no es posible entender el problema por completo antes de empezar a resolverlo, y no es posible encontrar una solución “correcta”, sino una mejor o peor que otra. En esta categoría de problemas, precisamente, se pueden enmarcar los esfuerzos de todas las disciplinas de diseño.

Scrum es una metodología ágil definida por Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka en 1986 para incrementar velocidad y flexibilidad en el desarrollo de productos. Basada en casos de industria automotriz, fotocopiadoras e impresoras, y utilizado en Xerox, Canon, Honda, NEC, Epson, 3M y HP, hoy es un estándar aceptado en proyectos de desarrollo de software.

Scrum aplica a proyectos en los que los requerimientos cambian o son definidos sobre la marcha, ejecutados por un equipo bien capacitado, con buena comunicación interna y con el cliente.

Scrum propone:

• Separar el proyecto en sprints: iteraciones, mini-proyectos de tiempo fijo.
• Repriorizar tareas al principio de cada sprint.
• Las tareas son tomadas por el primer miembro del equipo que está libre.
• Cada sprint genera entregables.
• Intervención necesaria y estructurada del cliente en el proceso.

Roles e interlocutores en Scrum:

• Equipo (Scrum Master, diseñadores, desarrolladores)
• Equipo extendido (Equipo + Product Owner)
• Stakeholders (Equipo extendido + Clientes, Usuarios, Patrocinadores, Gerencia).

En la presentación se desarrolla este modelo y se presentan casos reales de aplicación de principios de Scrum en proyectos de diseño de diferente complejidad y escala. 

Esta charla también fue presentada en:

• Curso Experto Universitario en Accesibilidad y Usabilidad, UTN Facultad Regional Buenos Aires, 2015
• Curso Experto Universitario en Accesibilidad y Usabilidad, UTN Facultad Regional Buenos Aires, 2014
• Universidad de la Cuenca del Plata, 2013
• UX2012, Centro Cultural San Martín, 2012
• Encuentro Latinoamericano de Diseño, Universidad de Palermo, 2012

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Wayra es la aceleradora de proyectos tecnológicos del grupo Telefónica, con presencia en 12 países de América Latina y Europa. Todos los años, selecciona un grupo reducido de startups a las que brinda financiamiento, espacio de trabajo y acceso a una red global de mentores, expertos e inversores.  

Dentro de su programa de aceleración, brindamos consultoría, mentoría y capacitación a las startups sobre metodología Lean UX, diseño UX, diseño centrado en el usuario, pruebas de usabilidad, entrevistas cualitativas, tests A/B, priorización de tareas, identificación de oportunidades de negocio y evaluación de la escalabilidad de las soluciones, entre otras.

Áreas de trabajo

• Brindamos consultoría a más de 35 startups que participaron de nuestro programa de formación en técnicas de UX y metodologías ágiles para el desarrollo de productos digitales.
• Trabajamos con startups de diferentes sectores, incluyendo fin-tech, med-tech, agro-tech, entretenimiento, marketplaces, apps, e-commerce, IoT y smart-cities entre otras.
• Mediante el programa “Lean UX” ayudamos a startups de diferentes industrias a identificar/refinar su propuesta de valor, entender a sus usuarios para ajustar el producto acorde a sus necesidades, mejorar la usabilidad de sus productos para captar más clientes, crecer de forma más consistente y reducir costos.
• Desarrollamos un proceso de trabajo iterativo mediante el cual cada startup pudo ir refinando su producto en cada iteración, agregando más valor para el negocio, sus usuarios finales y sus inversores

Su programa Lean UX ayudó a los emprendedores a testear en ambientes reales sus productos, generando servicios de calidad con menor tiempo de salida al mercado.

Lorena Suárez, Business Development Manager Wayra

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El hipermercado Jumbo, perteneciente a la cadena Cencosud, necesitaba agilizar el proceso de compra online para aumentar las conversiones del sitio.

Diseñamos un nuevo proceso compra online que permitía presentar una mayor cantidad de productos de manera más atractiva y reconocible, facilitando la compra de múltiples artículos. Esto generó impacto positivo en la cantidad de artículos por compra y el ticket promedio.

Antes y después

Áreas de trabajo:

• Siguiendo una metodología de diseño centrado en el usuario, realizamos entrevistas contextuales para observar a los usuarios realizar la compra en su entorno habitual. Esto nos permitió identificar diferentes factores que generaban fricción durante el proceso de compra.
• En función de lo observado, realizamos un prototipo funcional, sobre el cual realizamos pruebas de usabilidad, para validar que el nuevo diseño satisfacía las necesidades de los usuarios

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Ante los excelentes resultados obtenidos para la nueva versión 3.0, el Consorcio SIU emprendió una versión intermedia 2.5 con menores requerimientos técnicos para facilitar la adopción.

Áreas de trabajo

• Realizamos entrevistas cualitativas con estudiantes usuarios del sistema para relevar problemas con la herramienta existente, necesidades y expectativas.
• En función de lo relevado rediseñamos el sitio, incluyendo: 
  • Arquitectura de Información
  • Diseño de Interacción
  • Diseño de interfaz
  • Pruebas con Usuarios.

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