Kambrica nos aportó gran valor al ayudarnos a ponernos en el lugar de los clientes e incorporar la lógica de UX en la transformación de nuestra forma de dar servicio.

Gerente Propuesta de Valor

Compañía multinacional de seguros y servicios financieros

* Este proyecto se presenta de forma anonimizada, en el marco de acuerdos de confidencialidad corporativa.

Cuando el proyecto entra a una reunión y sale convertido en una máquina de quemar presupuesto

Cuando una organización corporativa inicia un proyecto digital, el problema entra a una reunión y sale convertido en una estructura enorme de recursos, plataformas y meses de desarrollo. No porque sea realmente necesario, sino porque los incentivos de la industria están puestos ahí.

Las software factories facturan crecimiento del proyecto: más equipos, más horas, más complejidad. Nunca menos. En este caso, la organización empezaba las reuniones con una conclusión tomada: “necesitamos una App”. Los usuarios llamaban para consultar información de sus productos financieros y no utilizaban el sitio web existente, que “había quedado viejo”.

Ante este pedido, los comerciales de las agencias se frotaban las manos: “¡Claro que necesitás una App!”. Y tiene que ser para iPhone, Android y tablets. Con un backend moderno, QA, DevOps, múltiples equipos y varios meses de ejecución. En minutos, una idea se había transformado en un equipo de 12–14 personas.

Nosotros hicimos algo distinto: redujimos el problema antes de escalar la estructura. Porque ejecutar rápido la primer interpretación que se tiene del problema, no es agilidad: es desperdicio a gran velocidad. Y evitarlo, nos llevó tan solo una hora.

Una sola reunión alcanza para desenredar el proyecto

Aplicando nuestra metodología XDM (Experience Decision Making), trabajamos separando tres capas que en la mayoría de los proyectos aparecen mezcladas desde el inicio: hechos, interpretaciones, y propuestas de solución.

Ese análisis reveló un dato que nadie había considerado: la frecuencia de consulta de los usuarios estaba entre seis meses y dos años. Eso invalidaba la hipótesis de desarrollar una App: los datos mostraban que a los usuarios se les “llenaba” el teléfono cada tres meses… proponiéndoles eliminar las Apps que no usaban.

El proyecto tenía que contemplar entonces una primer etapa de investigación UX estratégica para entender por qué los usuarios rechazaban el sitio existente y preferían llamar. Sin esa información, cualquier iniciativa era una apuesta a ciegas.

El cliente pensaba que el sitio era “viejo” y “feo”. Quizás tenía razón. Pero las verdaderas respuestas estaban delante de las pantallas.

Mientras que la interfaz (UI) vive dentro de las pantallas, lo que los usuarios experimentan (UX) es lo que sucede delante de ellas.

Ese fue el foco de la investigación estratégica que en tan sólo dos semanas, reveló el problema de fondo: el sitio mostraba menos de la mitad de la información que los usuarios necesitaban para sus procesos de toma de decisiones. Por eso los usuarios llamaban.

La interfaz no estaba fallando por cuestiones tecnológicas o estéticas.
Sino porque no respondía las preguntas que tenían los clientes.

Algo que ninguna agencia se había propuesto atender, perpetuando la trampa de todo RFP.
Después de 4 a 6 meses, el cliente habría recibido exactamente lo que pidió. Pero que no era lo que realmente necesitaba.

Reducir complejidad e incertidumbre antes empezar la ejecución

Nuestra metodología parte de un hecho: los grandes proyectos no fracasan por razones técnicas. Fracasan porque las complejidades se revelan y atienden recién cuando toda la estructura ya está en movimiento.

Por eso trabajamos despejando complejidades de UX, institucionales y tecnológicas desde el inicio del proyecto.

Porque verdadera agilidad no es ejecutar apurados el primer plan que parece tener sentido: es tener la cintura para cambiar dirección cuando aparece nueva evidencia.

1. Complejidades UX: la distancia entre el Negocio y las personas

Para identificar y reducir esta distancia, trabajamos relevando procesos reales de toma de decisiones, entendiendo qué información necesitan los usuarios, cómo la interpretan, y a qué procesos o herramientas de soporte terminan acudiendo.

Eso permite redefinir la arquitectura de información, los criterios de visualización y las prioridades del producto antes de cristalizar decisiones de diseño UI y desarrollo.

2. Complejidades institucionales y políticas

En proyectos corporativos, gran parte del desgaste aparece cuando la solución ya está avanzada y comienzan los rechazos internos: branding, marketing, compliance, stakeholders.

Por eso desde el primer día, realizamos un mapa político de todas las áreas afectadas. Las incorporamos tempranamente en el proyecto en tracks paralelos, despejando todos los riesgos (tales como inconsistencias entre manuales y criterios internos) antes de que impacten en el proyecto.

Nuestro resultado son proyectos sin retrabajos políticos ni ciclos interminables de aprobación.

3. Complejidades IT: factibilidad técnica

En la industria de Banca, Finanzas y Seguros, existe una capa tecnológica crítica de sistemas legados, cuyos responsables deben estar involucrados desde el primer momento. En este caso, la cantidad de información financiera involucrada generaba esperas incompatibles con la experiencia que el producto necesitaba entregar.

Nuestra solución fue construir un motor de front-end inteligente y agnóstico, capaz de reutilizar información ya obtenida, reducir roundtrips innecesarios y realizar carga progresiva de datos sin bloquear la navegación y uso del sistema.

Eso permitió resolver performance sin degradar experiencia, ni sumar más arquitecturas a un stack de por sí sumamente complejo.

Resultados

Mientras las agencias proponían estructuras enormes y costosas para “cumplir con el pedido”, Kambrica superó los objetivos con un equipo reducido, foco estratégico y dirección clara.

Porque nuestros incentivos no están puestos en colocar gente ni vender horas, sino en resolver el problema correcto.

En este caso, el proyecto no necesitaba una App, ni una plataforma tecnológica de punta. Necesitaba entender qué estaba fallando entre la organización y sus clientes.

Sin diagnóstico y dirección, la velocidad solo escala el error.

La mayoría de las organizaciones no necesita más velocidad.
Necesita mejores diagnósticos antes de escalar estructuras, presupuesto y complejidad. Eso es lo que hacemos.

Si sos responsable del éxito de productos o proyectos y sospechás que el problema que tienen entre manos está siendo interpretado de forma incorrecta, hablemos.

Podemos ayudarte a verlo antes de que el costo, la complejidad y el riesgo político sigan creciendo.

La entrada Banca, Finanzas & Seguros se publicó primero en Kambrica.

¿Cómo fabrican estas “proyecciones” sensacionalistas?

Con matemática básica, aplicada a lo bestia.

La cosa es más o menos así: cuando no tenemos todos los valores que necesitamos de una serie, podemos acudir a diferentes métodos para inventar los faltantes.

Si los valores que nos faltan son los del medio, podríamos calcular los que estén a medio camino entre los que tenemos. A eso se le llama “interpolación”. Si bien no es “correcto”, puede resultar más aceptable que no tener el dato.

Cuando los datos que nos faltan están fuera de la serie (por ejemplo, porque corresponden al futuro y aún no los tenemos), podemos tomar los últimos disponibles, ver la relación entre ellos, y aplicarla hacia adelante para estimar el siguiente valor. A eso se lo llama “extrapolar”. Lo cual, como en el caso anterior, tampoco es “correcto”, pero puede resultar aceptable.

El problema es que cuantos más datos extrapolemos, mayor será nuestro margen de error. Los primeros datos estarán más o menos cerca de los valores reales que aún no tenemos. Pero si seguimos extrapolando sin más, es prácticamente seguro que los datos que obtendremos y las conclusiones que saquemos, serán basura.

Un ejemplo práctico

Para proyectar cómo crecerá un bebé, podemos partir de cuánto mide al nacer (49.9 cm) y al cumplir el primer mes (54.7 cm).

Entre estos valores, hay una diferencia de un 9.6%. Si empleamos esta relación para calcular los valores de los dos meses siguientes, estaremos aplicando una extrapolación exponencial:

A primera vista, parecen más o menos aceptables los valores que obtuvimos para nuestro bebé imaginario, al cual llamaremos Bebᵉˣᵖ. Comparemos con datos reales de la OMS:

Nuestro Bebᵉˣᵖ resultó más alto que un bebé real de tamaño medio. Pero no más grande que un bebé real muy grande (el 0.27% de la población). Para haber fabricado esta información con tan poco, podríamos decir que está mal, pero no tan mal.

Hasta acá, podríamos festejar nuestro moderado éxito y retirarnos con gloria.

Pero el éxito es adictivo, y queremos más.

Así que seguimos extrapolando.

Es así que para los seis meses, nuestro Bebᵉˣᵖ no sólo habrá sobrepasado al bebé más grande, sino que estará compitiendo en tamaño con un lavarropas:

Desde luego, puede ser peor – al igual que las “predicciones” de que la AI tendrá inteligencia infinita.

Al cumplir 18 meses, ocurrirán dos cosas:

• Bebᵉˣᵖ ya será más bien un Pibᵉˣᵖ
• Ya no nos entrará en el departamento.

Pero se pone mejor.

Al cumplir 6 años, Pibᵉˣᵖ habrá superado a la Torre Eiffel:

Lo maravilloso de la función exponencial es que una vez que las cosas son enormes, en muy pocos pasos se vuelven monstruosas.

Porque crecer un 9,6% mensual, sobre el 9,6% del mes pasado, y así durante 12 meses, resulta en un tamaño final tres veces el inicial.

Y el triple de un montón, es una bestialidad.

Es así que para cuando cumpla 9 años, Pibᵉˣᵖ tendrá que usar escafandra, porque habrá superado el límite de la Troposfera y le será imposible respirar. Eso, o vivir patas para arriba.

Poco antes de cumplir 19 años, habrá cabeceado la luna. A los 34, medirá prácticamente 1 año luz. Y antes de cumplir los 60, habrá superado el tamaño del universo observable.

Eso sería, la “singularidad”, supongo.

Conclusión

Al extrapolar torpemente más allá de unos pocos datos, aplicamos el supuesto de que la tendencia inicial se mantendrá hasta el infinito. Pero en la realidad, tarde o temprano, todo encuentra algún tipo de límite.

Todos tenemos una idea de las diferentes etapas y límites del crecimiento humano, y reconocemos el absurdo en el crecimiento de Bebᵉˣᵖ. Pero ante lo nuevo, la falta de referencias permite que proyecciones desbocadas pasen por debajo del radar y acampen en el espacio de lo verosímil.

Una de las proyecciones exponenciales más famosas de la informática, es la “ley de Moore”: la observación de que la cantidad de transistores que los fabricantes logran meter en un microprocesador, se duplica cada unos dos años.

Más allá de opiniones de si aún sigue aplicando o no, la última palabra la tienen las leyes de la física. La carrera por la miniaturización tiene una línea final: es imposible fabricar un transistor que mida menos que un electrón.

A partir de allí, o más probablemente mucho antes, la única forma de duplicar la cantidad de transistores sería duplicando el tamaño. El escenario en el que un microprocesador duplique su tamaño cada dos años, es el mismo que el de Bebᵉˣᵖ, sólo que con factores distintos: un iCorᵉˣᵖ que empiece midiendo 1 x 1 cm, tocará la luna en 70 años. Le tomará poco más de 119 años alcanzar su primer año luz.

Desde luego, eso no es lo que ocurrirá. Porque nada, absolutamente nada, puede crecer indefinidamente.

Cuando extrapolando al futuro llegamos a conclusiones increíbles, eso no significa que nos espere un futuro increíble “porque es lo que dicen los números”. Los números son un invento humano. Y lo más probable, es que hayamos hecho mal las cuentas.

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Clínica online: 9 encuentros en vivo. PRÓXIMAMENTE

Acerca de este curso

El primer paso para iniciarse en UX es conocer las técnicas, como pueden ser realizar análisis de usabilidad o producir wireframes. Eso es suficiente para empezar como “UX Junior“, pero, ¿qué hace falta para ser un “UX Senior” o “UX Lead”?

En este taller, podrás entender tu situación respecto a los diferentes caminos y dimensiones posibles en este mundo profesional, reconocer tus propias condiciones, motivaciones y oportunidades, y cómo cultivar tus competencias para abrirte paso.

A quién está dirigido

Profesionales UX (diseño, research, content) de nivel Junior, semi Senior o Senior, que quieran asentar su nivel y proyectar su carrera. 

¿Por qué hacer este curso?

Este curso te ayudará a posicionarte en el mundo laboral de UX en un nivel de mayor solidez y respeto profesional. Los empleadores buscan cada vez más profesionales con autonomía y líderes creativos que puedan trabajar más allá de los límites, en lugar de reproducir ideas ya existentes.

Temario

Módulo 1: Cómo crear tu propio plan de carrera UX

¿Qué diferencia hay entre cada nivel de seniority? Hacer un correcto diagnóstico de tu nivel es fundamental para poder desarrollar las competencias correctas para impulsar tu carrera.

• Niveles de Seniority UX: ¿Qué diferencia hay entre un UX Junior, Semi Senior o Senior?. Dimensiones UX y planes de carrera. Competencias centrales que debemos desarrollar: Más allá de las competencias técnicas. Cómo lograr las horas de observación que hacen la diferencia para un profesional UX.

• Cómo desarrollar una “carrera a tu medida”: UX no es una sola carrera lineal, es un universo complejo en el cual podemos combinar elementos para construir nuestra oferta diferencial. Veremos modelos de personalidad y desarrollo profesional, y cómo conocer tus virtudes para sacar provecho en el desarrollo de tu carrera.

• Auto diagnóstico y proyección: Cómo crear tu propio plan de carrera.

Módulo 2: Productividad y proactividad: Cómo proteger y potenciar nuestro tiempo

El tiempo es quizás el recurso más valioso para un profesional. En la facultad se nos “premia” por sacar tiempo de la galera: Largas entregas que a veces hacen que terminemos sin dormir. En la vida profesional debemos conocer y dominar otros métodos, mejores en sus resultados y sustentables en su aplicación.

• Cómo sacar mejor provecho de nuestro tiempo: Trucos para optimizar el uso de todas nuestras herramientas. Gestión del tiempo personal. Modelos de productividad de Lean Software Development: Reconocer los ladrones de nuestro tiempo y nuestra productividad.
  
• Desarrollo de la capacidad analítica: Cómo el uso de técnicas y herramientas nos permiten procesar la información para tomar buenas decisiones y obtener mejores resultados.
  
• De cocinero a Gourmet: Pasar de cumplir requerimientos a solucionar problemas de diseño y negocio. Comprender la necesidad del cliente: Lo que pide vs. lo que quiere, vs. lo que necesita. Cómo lograr decisiones formales sólidas que sobreviven el paso del tiempo y nos evitan repasar los pasos ya dados.
  
• Gestión de proyectos: Ofertas vs. pedidos. Priorización y planificación: Kanban, Gantts y camino crítico. Adelantarse a riesgos e impedimentos. La triple restricción como marco de un proyecto.

Módulo 3: Cómo nos relacionamos con nuestro trabajo, nuestros clientes y nuestro equipo

Nuestro nivel de seniority está relacionado con la calidad de nuestras decisiones. Un excelente profesional es capaz de entender todas las variables que hacen al proyecto, a las conversaciones y relaciones con los demás para llevarlo adelante.

• Manejo de presión y gestión del tiempo personal: Manejar la presión requiere de competencias tanto emocionales como de gestión. No solo necesitamos despejar nuestra mente para ser productivos sino también manejar responsablemente nuestra propia asignación para mantener un equilibrio responsable.

• Niveles de decisión: Cómo tomamos mejores decisiones personalmente y en equipo. Los cuatro niveles de decisión y los 7 niveles de delegación.

• Sobre ganarnos el respeto profesional: La negociación como herramienta para superar obstáculos frecuentes. Técnicas para “manejar” interlocutores difíciles. Tercerizar el conflicto.
  
• Comunicación efectiva y profesional: Comunicación (oral, escrita) para coordinar acciones. Niveles de delegación. Priorizar los canales y los tiempos de respuesta.
  
• Cómo presentar diseño: Lo que diseñamos es importante. Cómo lo presentamos lo es aún más. Técnicas reales basadas en años de experiencia.
  
• Manejo de objeciones y conflictos: En toda situación conflictiva podemos encontrar que faltó una conversación. Algunas de estas situaciones podemos aprender a preverlas y otras a manejarlas mejor cuando se presentan.

Módulo 4: Metodologías y procesos

En los equipos los ingenieros suelen definir las metodologías de trabajo a pesar de que el diseño y la ingeniería son disciplinas distintas, con naturaleza y procesos diferentes. Lograr una excelente articulación de diseño con las demás áreas requiere de conocer los aspectos en común y complementarios de los distintos actores.

• Métodos y metodologías: Así como los métodos nos ayudan a reducir riesgos en los entregables, las metodologías nos ayudan a reducir riesgos en el proceso. Veremos riesgos usuales en los proyectos, y cómo aprender de ellos para mejorar nuestro proceso de trabajo.
  
• Procesos lineales vs. iterativos: No existen procesos perfectos y únicos para todo tipo de problema. Conoceremos los diferentes modelos de trabajo necesarios para poder aplicar el más adecuado.
  
• Metodologías ágiles y diseño: Incorporar metodologías ágiles al proceso de diseño, e interactuar con equipos de producto e ingeniería, requiere conocer los fundamentos y procesos comunes para esas áreas, y cómo podemos responder a ellos. Scrum, pair-programming y Lean Software Development tienen correspondencias con Dual Track Agile, Pair design y Lean UX.

Módulo 5: Conocimientos de Negocio para profesionales UX

Cuando las decisiones de diseño responden a decisiones de Negocio, se traducen en objetivos. Y nuestro trabajo toma más valor.

• Cómo hacer que el negocio valore el diseño: Para el negocio, todo se traduce en dinero. Veremos principios básicos de marketing y economía. Cómo al reducir el desperdicio se gana en productividad. Y la importancia de diferenciar correctamente la inversión de costo.
  
• Cómo decide el negocio: Modelos de negocio. Tableros de comando. Experience Decision Making: Niveles en la toma de decisiones. Modelos de priorización de negocio. Modelos de toma de decisiones cuantificados. Diagrama de Pareto.
  
• Conocimientos de dominio en UX: Qué foco necesitamos para ayudar a nuestros clientes. Análisis de procesos, GOMS.

Modalidad

• 100% virtual.
• Cada módulo se ofrece por separado para mayor flexibilidad.
• Duración: El curso tiene una duración de 9 clases de 3 hs. c/u distribuidas en 5 módulos.
• Las clases son en vivo para hacer preguntas y aprovechar la experiencia del docente.
• Los cupos son limitados para acercarnos lo más posible a la dinámica de una clase presencial y tener una experiencia lo más personalizada posible. Finalizando cada clase se ofrecerá un espacio de consultas grupales.
• Luego de cada clase se enviará PDF del material visto, y registro en video con transcripción automática para poder buscar y repasar todo lo desarrollado en clase.
• Se emiten certificados de asistencia.
• El curso cuenta con transcripción en tiempo real para hipoacúsicos.

Docente

Santiago Bustelo

User Experience Director en Kambrica.

Se inició como diseñador de Interacción en 1996, desarrollando simuladores de negocios para formación gerencial de empresas líderes en el Cono Sur. Desde entonces, ha trabajado en más de 1000 proyectos para empresas de todo tipo y tamaño de Argentina, Chile, Uruguay, Brasil, Estados Unidos, España e Inglaterra, entre otros.

Fundador y Coordinador 2009-2019 del capítulo local de la Asociación de Diseño de Interacción (IxDA). Coordinador Regional de IxDA para América Latina (2010-2015). Chair de Interaction South America 2014. Jurado de conferencias y competencias internacionales de innovación (Interaction Awards, Interaction Latin America y MIT Technology Review).

Desde 2001 ha dictado más de 90 conferencias en América Latina, Norteamérica y Europa, y se ha desempeñado como docente en 11 universidades de Argentina, Chile, Colombia y Estados Unidos.

¡Sumate a la próxima edición!

Si querés recibir novedades y enterarte antes que nadie cuando abramos las inscripciones, dejanos un mensaje y te avisaremos por mail en cuanto tengamos más información!

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En un primer nivel, podemos entender la toma de decisiones como una torre compuesta por cuatro pisos:

Una decisión propiamente dicha, alimenta una acción. Si nuestra “decisión” no se traduce en una acción, entonces sería más apropiado considerarla una expresión de deseos.

A su vez, la decisión se alimenta de información. Y esa información se sostiene, por su parte, en preferencias.

 
 
Desde luego, la toma de decisiones está compuesta por muchos más elementos.

Veamos en detalle qué hay en cada piso:

Acción

Sin compromiso con la acción, no hay decisión.

En la industria de las experiencias, es normal que haya varios decisores. Y estos decisores suelen comprometer la capacidad de ejecución de otros.

Es el caso cuando un Project Manager tiene con un miembro del equipo, un diálogo como éste:

– ¿Cuánto te llevaría desarrollar esta funcionalidad?
– Una semana.
– Tenemos que tenerlo listo para mañana.

En este ejemplo, el PM ya comprometió una capacidad ajena, sin información previa. El resultado de comprimir cinco días de trabajo en uno solo, será que sólo estará terminado el 20% más evidente en una primera inspección superficial.

El 80% restante es lo que se llama deuda técnica: como el software tiende a aumentar su complejidad a medida que se lo construye, todo lo que se deja para un futuro, puede ser mucho más costoso de resolver mañana. Una vez que algo se ha puesto en producción (esto es, el software está publicado y hay usuarios operándolo), corregirlo resulta entre 29 y 1500 veces más caro que al inicio del proyecto. El interés de la deuda técnica, asumida irresponsablemente, suele dejar proyectos en bancarrota.

Decisión

En este piso de la toma de decisiones, tenemos el marco y el proceso.

El marco define la forma de ver la decisión, o en otras palabras, qué se está decidiendo: no es lo mismo decidir sobre cómo construir algo, que evaluar la posibilidad de tercerizarlo.

Proceso refiere al método empleado para tomar la decisión. Por ejemplo, un decisor puede evaluar si cada idea que se propone en una reunión, le parece o no le parece, y desarrollar la primera que encuentre satisfactoria. Otro proceso posible sería analizar el problema a resolver, descomponerlo en variables, y comparar racionalmente varias propuestas según su posible impacto.

Información

XDM divide este piso en cuatro departamentos: causas, orientación, alternativas y consecuencias.

Causas: ¿cómo llegamos hasta aquí?

La experiencia que tienen los usuarios puede ser producto de causas sumamente complejas. La comprensión de las mismas resulta indispensable para una decisión acertada. Algo tan simple como un “inocente” campo de texto provocando que los usuarios abandonen un proceso de registración, puede deberse a decisiones técnicas o de marketing cuya revisión implique redefinir el marco, las conversaciones a mantener y el alcance de la decisión.

Orientación: ¿dónde estamos?

Entender la situación actual requiere poner a prueba nuestros preconceptos, desarmarlos y construir nuevos ante la evidencia. Resulta de vital importancia tanto para un piloto de la Fuerza Aérea, como para quienes toman decisiones en un proyecto.

Sólo desafiando nuestras certezas, podemos reconocer la experiencia que están teniendo nuestros usuarios, y cómo la podemos mejorar.

Alternativas: ¿qué podemos hacer?

Sin dos o más alternativas entre las cuales elegir, no puede hablarse de una decisión. Lo habitual, sin embargo, no es comparar todas las alternativas razonables antes de tomar una decisión. Es muy común detener el proceso con la primera que “nos parece”. Identificar cuando ello ocurre (que es mucho más frecuente que lo que creemos), nos abre la puerta a mejores decisiones.

Consecuencias: ¿qué puede ocurrir?

Para poder evaluar las alternativas, es necesario anticiparse a las consecuencias de cada una de ellas.

Experiencia e imaginación son herramientas usuales. Pero en la industria de las experiencias, no resultan suficientes. Quienes proyectan y construyen un producto, servicio o sistema, ya conocen demasiado como para poder anticipar acertadamente la experiencia que tendrán los usuarios. Por ejemplo, es normal que a todos los involucrados en el proyecto les parezca obvio todo lo que el usuario debería saber y hacer para operar una funcionalidad… porque fueron ellos quienes lo decidieron así.

La experiencia sólo puede ser evaluada observando a usuarios interactuando con el producto, servicio o sistema. Para conocer las posibles consecuencias de las alternativas consideradas, podemos realizar pruebas con muestras reducidas. Por ejemplo, observando tan sólo cinco usuarios operando una interfaz, la probabilidad de identificar problemas de usabilidad graves es del 97%.

Parece sorprendente que una muestra tan reducida pueda resultar válida, cuando lo que usualmente tenemos como referencia son las muestras demográficas. En una muestra demográfica, se trata de conocer atributos del conjunto. Por ejemplo, si queremos conocer cuántos tipos de caño existen en el mundo, sabemos que visitar una sola ferretería no será suficiente. Visitar todas las ferreterías del mundo sería lo ideal, pero resulta inviable. Quizás habría que visitar una de cada ciudad importante, o al menos una de cada país. Es una cantidad apreciable.

Una prueba de usabilidad no es una muestra demográfica: es un estudio para identificar problemas. Si sospechamos que en nuestra casa hay un caño tapado, podemos pasar cinta hasta encontrar una obstrucción. No necesitamos hacerlo cientos de veces.

Preferencias

XDM divide este piso en tres departamentos: valores, cargas y objetivos.

Valores: ¿qué debemos proteger?

Aquí identificamos, en primer lugar, aspectos éticos y de identidad. Muchas decisiones que resultan en impactos negativos en la experiencia de los usuarios, son producto de faltas de definición en este punto. Cuando a los involucrados en el proyecto se les pide mejorar métricas de negocio como conversiones o facturación, sin considerar ningún valor como limitante, no debe sorprender si ello resulta en estrategias que castigan la reputación de la marca: desde confundir a los usuarios, hasta pretender cobrarles por productos y servicios que nunca solicitaron.

Cargas: ¿qué podemos dejar atrás?

Un avance puede requerir dejar atrás algo que resultó costoso de construir, pero que ya no resulta necesario: quien construye una balsa improvisada para cruzar una gran extensión de agua no obraría sabiamente si, una vez llegado a la otra orilla, decidiera cargarla durante el resto de su camino.

En las organizaciones, los costos hundidos resultan muchas veces menos evidentes o difíciles de dejar atrás, pero no menos problemáticos.

Objetivos: ¿qué queremos ganar?

Aquello de valor que se espera obtener como objetivo del proyecto. La falta de declaraciones formales al respecto vuelve muy difícil que los resultados del proyecto coincidan con lo que se pretendía. Más aún cuando a lo largo de un proyecto, intervienen actores de diferentes disciplinas, formaciones y preferencias.

Mejores procesos de toma de decisiones en la industria de las experiencias, surgen de responder a estas tres preguntas:
— ¿Qué problema queremos resolverle… ?
— ¿…a quién?
— ¿cómo sabremos si lo logramos?

Conociendo los fundamentos de Experience Decision Making

Tomar decisiones, al igual que correr o respirar, es algo que todos somos capaces de hacer.

Pero de la misma manera en que buzos y deportistas profesionales estudian, entrenan y mejoran las funciones sobre las que se basa su actividad, quienes gestionamos, proyectamos y construimos experiencias, debemos entrenar nuestra capacidad de tomar mejores decisiones.

XDM es un sistema de modelos y métodos para lograr mejores procesos de toma de decisiones en la industria de las experiencias. Nuestra primer edición, “Experience Decision Making en 30 minutos”, presenta los modelos y conceptos fundamentales.

Los invitamos a obtener el eBook y empezar a desenredar las conversaciones de sus proyectos.

La entrada Anatomía de la toma de decisiones en la industria de las experiencias se publicó primero en Kambrica.

La más notable es reconocer que no tenemos acceso directo a la realidad. Ello tiene implicaciones sumamente profundas, entre otras cosas, a la hora de gestionar proyectos.

Cuando “vemos un árbol”, en realidad estamos viendo un recorte y una traducción que nuestra mente hace de la realidad. Estamos viendo lo que entendemos que es ese árbol. Creemos que todos verán lo mismo. Pero personas que hayan estudiado bellas artes, jardinería o biología, “verán” cosas muy distintas.

Una mirada intuitiva dirá que el árbol surge de la tierra. Pero en realidad, la mayor parte de la masa del árbol surge… del aire. Sabemos que la madera del árbol está hecha de celulosa. Y que la celulosa está formada por el carbono que, gracias a la fotosíntesis, el árbol capturó del CO₂ que nosotros, otros animales y la industria exhalamos.

Si es posible llegar a conclusiones erradas con algo en apariencia tan simple y cotidiano, ¿cómo podemos llegar a buenas conclusiones en algo tan complejo como gestionar software y comportamiento?

Gestionando percepciones

Nos formamos una imagen del mundo, que es nuestra y única. Y solemos operar hacia esa imagen como si fuera la realidad, pretendiendo que nuestras acciones nos traigan los resultados que esperamos. Pero los resultados no vienen de la imagen mental hacia la cual proyectamos. Vienen de la realidad, que es algo muy distinto. Y que es indiferente a nuestros esfuerzos por amoldarla a lo que nuestra mente puede manejar.

El estratega John Boyd comparaba a la mente con un sistema sometido a la segunda ley de la termodinámica: todo sistema cerrado tiende a la entropía, a un menor potencial para funcionar y tomar acción, a un mayor nivel de confusión y desorden. Para lograr impacto en la realidad, necesitamos mantener una mente abierta.

Establecer objetivos claros sobre qué resultado queremos (objetivos), cómo sabremos si lo hemos logrado (métricas), y observar, validar y aprender constantemente, resulta fundamental para lograr buenas decisiones y el éxito de todo lo que querramos emprender.

Nuestra percepción es nuestra, particular y única. Siempre dependerá de nuestros modelos mentales, de nuestro conocimiento previo, de nuestras distinciones. Todo es perfectible, y la percepción no es una excepción: no podemos lograr una percepción perfecta. Pero podemos tener la precaución de tratarla como lo que es: información sesgada, incompleta y parcial sobre el mundo en el que queremos intervenir… nunca un sustituto.

Conociendo los fundamentos de Experience Decision Making

Tomar decisiones, al igual que correr o respirar, es algo que todos somos capaces de hacer.

Pero de la misma manera en que buzos y deportistas profesionales estudian, entrenan y mejoran las funciones sobre las que se basa su actividad, quienes gestionamos, proyectamos y construimos experiencias, debemos entrenar nuestra capacidad de tomar mejores decisiones.

XDM es un sistema de modelos y métodos para lograr mejores procesos de toma de decisiones en la industria de las experiencias. Nuestra primer edición, “Experience Decision Making en 30 minutos”, presenta los modelos y conceptos fundamentales.

Los invitamos a obtener el eBook y empezar a desenredar las conversaciones de sus proyectos.

La entrada La ilusión fundamental se publicó primero en Kambrica.

¿Cómo tomamos decisiones?

La teoría de la decisión clásica considera un decisor racional. A lo largo de cuatro décadas, el psicólogo y premio Nobel Daniel Kahneman encontró evidencias que lo llevaron a ampliar esa visión, modelando un sistema 1 (una forma de procesar y decidir rápida e intuitiva), y un sistema 2 (más lento, lógico y deliberado).

Partiendo de esta base, XDM reconoce cuatro niveles decisorios:

Nivel 0 (“Ejecutivo”)

Este nivel representa la menor distancia con la acción, esto es, la intervención en la realidad. La acción que se produce solamente desde el nivel 0, es una respuesta reactiva a un estímulo, sin que medie ningún proceso de decisión.

Muchos de los adjetivos que el Negocio pretende lograr en la percepción del producto final por parte de los usuarios (“intuitivo”, “moderno”, “innovador”, “disruptivo”) surgen de atender a este nivel.

Para XDM, en el nivel 0 está el impulso que lleva a la acción. Toda decisión que lleva a la acción, es sólo posible superando los umbrales que inhiben ese impulso.

Nivel 1 (“Intuitivo”).

Las decisiones en este nivel resultan habituales, automáticas, y de muy poco costo cognitivo, tales como sumar 2 + 2, o recordar un dato de memoria. Se activa ante la necesidad de una respuesta y en ocasiones, reemplaza una pregunta difícil por una más simple que puede responder, disfrazando la respuesta como válida sin ofrecernos ninguna indicación de que ha ocurrido una sustitución.

Este nivel produce certezas: sus juicios resultan intuitivamente satisfactorios, pero no necesariamente válidos. La duda, o complejidad de procesamiento, nos lleva a elevar la decisión a alguno de los niveles superiores.

Nivel 2 (“Analítico”)

Se dan aquí procesamientos racionales, secuenciales, de mayor costo cognitivo, tales como multiplicar 329 x 713, o responder a “¿cuántas letras E se cuentan en este párrafo?”.

Este nivel produce validaciones siguiendo un procesamiento racional. Sin embargo, cuando las mismas no son aceptadas por el nivel 1, sentimos que “la cosa no cierra”. Para que ocurra una decisión comprometida de tipo racional, el nivel intuitivo también debe ser satisfecho.

Nivel 3 (Creativo)

XDM encuentra la necesidad de separar al proceso creativo en su propio nivel, el más relacionado con la imaginación. Si en el nivel 1 se produce una decisión intuitiva entre opciones habituales, y en el 2 una decisión analítica considerando la información disponible, el nivel 3 es lo que activamos para crear nuevas opciones.

La creatividad es un proceso que se apoya en los niveles 1 o 2 para lograr certeza o validación. Y lo más importante: puede ser elaborada por cualquier persona para generar nuevas alternativas dentro de su área de dominio, no sólo por aquellas con “inclinaciones artísticas”.

Una de las conclusiones fundamentales de XDM, es que la distinción entre estos niveles resulta crítica para la industria de las experiencias:

Los productos, servicios y sistemas presentados a los usuarios, no deberían exigir de ellos más que la activación de los sistemas 0 y 1.

Los involucrados en las decisiones del proyecto deberían ejercitar destreza en la aplicación de niveles 2 y 3 (análisis racional y creatividad). Y observar que sus propias aplicaciones del nivel 1 no les jueguen la mala pasada de disfrazar como certezas lo que podrían ser, en realidad, faltas de criterio.

Conociendo los fundamentos de Experience Decision Making

Tomar decisiones, al igual que correr o respirar, es algo que todos somos capaces de hacer.

Pero de la misma manera en que buzos y deportistas profesionales estudian, entrenan y mejoran las funciones sobre las que se basa su actividad, quienes gestionamos, proyectamos y construimos experiencias, debemos entrenar nuestra capacidad de tomar mejores decisiones.

XDM es un sistema de modelos y métodos para lograr mejores procesos de toma de decisiones en la industria de las experiencias. Nuestra primer edición, “Experience Decision Making en 30 minutos”, presenta los modelos y conceptos fundamentales.

Los invitamos a obtener el eBook y empezar a desenredar las conversaciones de sus proyectos.

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En los últimos 25 años, diversas consultoras y organizaciones vienen analizando la industria del software. Según la muestra y metodología empleada, encuentran que más del 70% de los proyectos fracasa.

Hablamos aquí de proyectos de alto perfil, ejecutados por equipos capacitados. Hablamos aquí de una métrica que en los profesionales experimentados preocupa, pero no sorprende.

Estos tristes resultados resultan de medir, solamente, dimensiones de gestión de proyectos de software: si el producto final logra funcionalidad satisfactoria en tiempo y costos.

Necesariamente, de considerar además dimensiones de gestión de la experiencia –esto es, si lo que las personas experimentan en situación de uso, impulsa comportamientos que generen valor para el negocio– la tasa de fracasos será aún mayor. Si la ingeniería de software y diseño de producto tuvieran por separado un 30% de éxito, la probabilidad de éxito combinada sería sólo un 9%.

Este panorama nos trae malas y buenas noticias

Las malas noticias son que lo más probable es que, a pesar de nuestras mejores intenciones, nuestro proyecto fracase.

Todo proyecto se inicia sostenido en un acto de fe: que este rediseño, esta reingeniería, esta nueva tecnología, resolverán los problemas identificados, amplificarán capacidades y abrirán nuevas oportunidades.

La realidad es que todo proyecto genera problemas nuevos – y en el caso de la industria del software, estos problemas son tales que el fracaso de un proyecto resulta la norma, no la excepción.

Las buenas noticias son que, atendiendo a lo que el resto pasa por alto, podemos lograr no sólo reducir riesgos, sino también una ventaja competitiva. Y lo que a todos se nos suele pasar por alto es una función central de nuestro trabajo: nuestros procesos de toma de decisiones.

Todo producto, servicio o sistema es el resultado de decisiones. Para lograr mejores resultados, necesitamos tomar mejores decisiones.

La toma de decisiones en la industria de las experiencias

La toma de decisiones es la función más importante de la gestión. Nunca antes fue tan difícil.

Este desafío ha sido terreno fértil para nuevas metodologías de trabajo, todas ellas prometiendo el éxito que escapa a las demás. Aunque útiles, todas comparten la misma limitación: una metodología de trabajo propone una forma de organizar personas y procesos. No reemplaza a las personas, ni a sus procesos de toma de decisiones.

Experience Decision Making (XDM) nace de reconocer esa pieza faltante. Integra y extiende elementos de teoría de la decisión, psicología cognitiva y principios de influencia y liderazgo, en un sistema consistente y aplicado en proyectos reales.

XDM permite encontrar respuestas a:

¿Cómo tomamos decisiones? ¿Estamos aplicando el proceso correcto? ¿Qué tipos de información necesitamos? ¿Qué declaraciones debemos hacer?

¿Cómo podemos administrar la complejidad y la incertidumbre?

¿Qué preguntas tenemos que hacernos para lograr proyectos exitosos?

¿Cómo podemos facilitar mejores procesos de toma de decisiones de nuestros superiores y clientes?

Conociendo los fundamentos de Experience Decision Making

Tomar decisiones, al igual que correr o respirar, es algo que todos somos capaces de hacer.

Pero de la misma manera en que buzos y deportistas profesionales estudian, entrenan y mejoran las funciones sobre las que se basa su actividad, quienes gestionamos, proyectamos y construimos experiencias, debemos entrenar nuestra capacidad de tomar mejores decisiones.

XDM es un sistema de modelos y métodos para lograr mejores procesos de toma de decisiones en la industria de las experiencias. Nuestra primer edición, “Experience Decision Making en 30 minutos”, presenta los modelos y conceptos fundamentales.

Los invitamos a obtener el eBook y empezar a desenredar las conversaciones de sus proyectos.

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La toma de decisiones en la industria de las experiencias

La toma de decisiones es la función más importante de la gestión. Nunca antes fue tan difícil.

Este desafío ha sido terreno fértil para nuevas metodologías de trabajo, todas ellas prometiendo el éxito que escapa a las demás. Aunque útiles, todas comparten la misma limitación: una metodología de trabajo propone una forma de organizar personas y procesos. No reemplaza a las personas, ni a sus procesos de toma de decisiones.

Experience Decision Making (XDM) nace de reconocer esa pieza faltante. Integra y extiende elementos de teoría de la decisión, psicología cognitiva y principios de influencia y liderazgo, en un sistema consistente y aplicado en proyectos reales.

XDM permite encontrar respuestas a:

¿Cómo tomamos decisiones? ¿Estamos aplicando el proceso correcto? ¿Qué tipos de información necesitamos? ¿Qué declaraciones debemos hacer?

¿Cómo podemos administrar la complejidad y la incertidumbre?

¿Qué preguntas tenemos que hacernos para lograr proyectos exitosos?

¿Cómo podemos facilitar mejores procesos de toma de decisiones de nuestros superiores y clientes?

Conociendo los fundamentos de Experience Decision Making

Tomar decisiones, al igual que correr o respirar, es algo que todos somos capaces de hacer.

Pero de la misma manera en que buzos y deportistas profesionales estudian, entrenan y mejoran las funciones sobre las que se basa su actividad, quienes gestionamos, proyectamos y construimos experiencias, debemos entrenar nuestra capacidad de tomar mejores decisiones.

XDM es un sistema de modelos y métodos para lograr mejores procesos de toma de decisiones en la industria de las experiencias. Nuestra primer edición, “Experience Decision Making en 30 minutos”, presenta los modelos y conceptos fundamentales.

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Experience Decision Making (XDM): el eslabón faltante entre “design thinking” y “doing business”.

Proyectar, operar y mantener experiencias, implica nuevas formas de emprender proyectos y negocios. Este desafío ha sido terreno fértil para nuevas metodologías de trabajo, todas ellas prometiendo el éxito que escapa a las demás. Aunque útiles, todas comparten la misma limitación: una metodología de trabajo propone una forma de organizar personas y procesos. No reemplaza a las personas, ni a sus procesos de toma de decisiones.

Experience Decision Making (XDM) nace de reconocer esa pieza faltante. Es un sistema de modelos y métodos para lograr mejores procesos de toma de decisiones en la industria de las experiencias, integrando elementos de teoría de la decisión, psicología conductual, negociación y gestión.

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Suele ocurrir que el Negocio contrate a diseñadores para “diseñar”, y las dos partes crean que están hablando de lo mismo… pero en realidad, el Negocio no esté esperando que los diseñadores tomen decisiones de diseño. Sino, que ejecuten las decisiones de diseño que el negocio ya tomó antes de llamar a los diseñadores.

En otras palabras, “que lo haga lindo”.

Este tipo de malentendidos resultan no sólo en frustraciones para todos los involucrados, sino en diversas formas de desperdicio (entendido bajo la filosofía Lean): idas y vueltas, sobreprocesamiento, defectos y talento desperdiciado.

Cuando en Kambrica empezamos a aplicar la distinción entre ejecución y decisiones de diseño, encontramos el espacio para poder trabajar esas decisiones junto con el Negocio. También fuimos descubriendo y trabajando en nuestros proyectos dos niveles más, que hoy forman parte de nuestra filosofía de consultoría UX: las decisiones de Negocio, y los valores de la Organización.

Cuando las decisiones de diseño no están soportadas en decisiones de Negocio, quedan sujetas a la arbitrariedad, al cambio de parecer y a la revisión constante por parte de todos los involucrados. Síntomas comunes son que el diseño “no cierra”, a algún stakeholder “no le parece”. Siempre en esos casos queda la duda de si no se podría haber hecho otra cosa. No necesariamente mejor… sino distinta. Una situación que resulta inevitable si la expectativa del Negocio, es que el diseño lo sorprenda. Porque la sorpresa del diseño que se presenta, dura tan sólo unos instantes. Luego del primer golpe de vista, empiezan a brotar preguntas y pedidos, que derrumban las bases de las decisiones que se habían tomado hasta ese momento.

Esta pérdida de foco se reduce enormemente cuando las decisiones de diseño, responden a decisiones de Negocio. Éstas decisiones tienen forma de objetivos: qué queremos lograr con el proyecto. O dicho en términos de diseño: ¿qué problema queremos resolverle, a quién, y cómo sabremos si lo logramos?

A veces, el diseño lleva a cuestionar decisiones de Negocio: eso no sólo es válido, sino que resulta para nosotros una expresión de “design thinking” mucho más profunda y madura que tan sólo una pared tapizada de post-its.

Pero encontramos que con eso no es suficiente. Diseñar la Experiencia de Usuario, requiere tomar decisiones sobre qué experiencia queremos brindarles a esos usuarios y en última instancia, cómo queremos tratarlos. Esas decisiones también resultan arbitrarias, y deben estar expresadas en los valores de la organización. Sin valores de la organización alineados a UX, el Negocio puede perder la dirección y considerar decisiones que podrían perjudicar la relación con sus usuarios y clientes.

Pocas organizaciones tienen declaraciones de Visión y Misión que describan cómo la organización se propone tratar a sus clientes. Pero esas declaraciones, aún incompletas, son siempre son el mejor punto de partida para lograr esas definiciones.

Nuestra Jerarquía de decisiones UX tiene forma de pirámide, representando que cada nivel debe estar soportado en los anteriores. “UX” en la punta, representa el hecho de que si bien la ejecución del diseño será el punto de contacto de los usuarios con la marca, en realidad la Experiencia de los Usuarios es la consecuencia de las decisiones de todos los involucrados en el proceso.

Cuando las decisiones de diseño no están soportadas en decisiones de Negocio, quedan sujetas a la arbitrariedad, al cambio de parecer y a la revisión constante por parte de todos los involucrados.

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