Kambrica nos aportó gran valor al ayudarnos a ponernos en el lugar de los clientes e incorporar la lógica de UX en la transformación de nuestra forma de dar servicio.

Gerente Propuesta de Valor

Compañía multinacional de seguros y servicios financieros

* Este proyecto se presenta de forma anonimizada, en el marco de acuerdos de confidencialidad corporativa.

Cuando el proyecto entra a una reunión y sale convertido en una máquina de quemar presupuesto

Cuando una organización corporativa inicia un proyecto digital, el problema entra a una reunión y sale convertido en una estructura enorme de recursos, plataformas y meses de desarrollo. No porque sea realmente necesario, sino porque los incentivos de la industria están puestos ahí.

Las software factories facturan crecimiento del proyecto: más equipos, más horas, más complejidad. Nunca menos. En este caso, la organización empezaba las reuniones con una conclusión tomada: “necesitamos una App”. Los usuarios llamaban para consultar información de sus productos financieros y no utilizaban el sitio web existente, que “había quedado viejo”.

Ante este pedido, los comerciales de las agencias se frotaban las manos: “¡Claro que necesitás una App!”. Y tiene que ser para iPhone, Android y tablets. Con un backend moderno, QA, DevOps, múltiples equipos y varios meses de ejecución. En minutos, una idea se había transformado en un equipo de 12–14 personas.

Nosotros hicimos algo distinto: redujimos el problema antes de escalar la estructura. Porque ejecutar rápido la primer interpretación que se tiene del problema, no es agilidad: es desperdicio a gran velocidad. Y evitarlo, nos llevó tan solo una hora.

Una sola reunión alcanza para desenredar el proyecto

Aplicando nuestra metodología XDM (Experience Decision Making), trabajamos separando tres capas que en la mayoría de los proyectos aparecen mezcladas desde el inicio: hechos, interpretaciones, y propuestas de solución.

Ese análisis reveló un dato que nadie había considerado: la frecuencia de consulta de los usuarios estaba entre seis meses y dos años. Eso invalidaba la hipótesis de desarrollar una App: los datos mostraban que a los usuarios se les “llenaba” el teléfono cada tres meses… proponiéndoles eliminar las Apps que no usaban.

El proyecto tenía que contemplar entonces una primer etapa de investigación UX estratégica para entender por qué los usuarios rechazaban el sitio existente y preferían llamar. Sin esa información, cualquier iniciativa era una apuesta a ciegas.

El cliente pensaba que el sitio era “viejo” y “feo”. Quizás tenía razón. Pero las verdaderas respuestas estaban delante de las pantallas.

Mientras que la interfaz (UI) vive dentro de las pantallas, lo que los usuarios experimentan (UX) es lo que sucede delante de ellas.

Ese fue el foco de la investigación estratégica que en tan sólo dos semanas, reveló el problema de fondo: el sitio mostraba menos de la mitad de la información que los usuarios necesitaban para sus procesos de toma de decisiones. Por eso los usuarios llamaban.

La interfaz no estaba fallando por cuestiones tecnológicas o estéticas.
Sino porque no respondía las preguntas que tenían los clientes.

Algo que ninguna agencia se había propuesto atender, perpetuando la trampa de todo RFP.
Después de 4 a 6 meses, el cliente habría recibido exactamente lo que pidió. Pero que no era lo que realmente necesitaba.

Reducir complejidad e incertidumbre antes empezar la ejecución

Nuestra metodología parte de un hecho: los grandes proyectos no fracasan por razones técnicas. Fracasan porque las complejidades se revelan y atienden recién cuando toda la estructura ya está en movimiento.

Por eso trabajamos despejando complejidades de UX, institucionales y tecnológicas desde el inicio del proyecto.

Porque verdadera agilidad no es ejecutar apurados el primer plan que parece tener sentido: es tener la cintura para cambiar dirección cuando aparece nueva evidencia.

1. Complejidades UX: la distancia entre el Negocio y las personas

Para identificar y reducir esta distancia, trabajamos relevando procesos reales de toma de decisiones, entendiendo qué información necesitan los usuarios, cómo la interpretan, y a qué procesos o herramientas de soporte terminan acudiendo.

Eso permite redefinir la arquitectura de información, los criterios de visualización y las prioridades del producto antes de cristalizar decisiones de diseño UI y desarrollo.

2. Complejidades institucionales y políticas

En proyectos corporativos, gran parte del desgaste aparece cuando la solución ya está avanzada y comienzan los rechazos internos: branding, marketing, compliance, stakeholders.

Por eso desde el primer día, realizamos un mapa político de todas las áreas afectadas. Las incorporamos tempranamente en el proyecto en tracks paralelos, despejando todos los riesgos (tales como inconsistencias entre manuales y criterios internos) antes de que impacten en el proyecto.

Nuestro resultado son proyectos sin retrabajos políticos ni ciclos interminables de aprobación.

3. Complejidades IT: factibilidad técnica

En la industria de Banca, Finanzas y Seguros, existe una capa tecnológica crítica de sistemas legados, cuyos responsables deben estar involucrados desde el primer momento. En este caso, la cantidad de información financiera involucrada generaba esperas incompatibles con la experiencia que el producto necesitaba entregar.

Nuestra solución fue construir un motor de front-end inteligente y agnóstico, capaz de reutilizar información ya obtenida, reducir roundtrips innecesarios y realizar carga progresiva de datos sin bloquear la navegación y uso del sistema.

Eso permitió resolver performance sin degradar experiencia, ni sumar más arquitecturas a un stack de por sí sumamente complejo.

Resultados

Mientras las agencias proponían estructuras enormes y costosas para “cumplir con el pedido”, Kambrica superó los objetivos con un equipo reducido, foco estratégico y dirección clara.

Porque nuestros incentivos no están puestos en colocar gente ni vender horas, sino en resolver el problema correcto.

En este caso, el proyecto no necesitaba una App, ni una plataforma tecnológica de punta. Necesitaba entender qué estaba fallando entre la organización y sus clientes.

Sin diagnóstico y dirección, la velocidad solo escala el error.

La mayoría de las organizaciones no necesita más velocidad.
Necesita mejores diagnósticos antes de escalar estructuras, presupuesto y complejidad. Eso es lo que hacemos.

Si sos responsable del éxito de productos o proyectos y sospechás que el problema que tienen entre manos está siendo interpretado de forma incorrecta, hablemos.

Podemos ayudarte a verlo antes de que el costo, la complejidad y el riesgo político sigan creciendo.

La entrada Banca, Finanzas & Seguros se publicó primero en Kambrica.

La función de la consultoría estratégica es cultivar esta habilidad y facilitar la construcción de objetivos sólidos. Para marcar la diferencia entre deseos y objetivos, planteo el siguiente ejemplo:

Deseo: “Que dure para siempre”

Supongamos que en la primer reunión del proyecto, un stakeholder plantea que el producto deberá “durar para siempre”.

Si la reunión no se planteó formalmente como una sesión de brainstorming, como consultores estratégicos es nuestra señal para declarar que:

• está muy bien esa idea como puntapié inicial para iniciar esa práctica creativa,
• preguntar si hay otras ideas más, y
• anunciar que en una segunda etapa, refinaremos todas esas ideas para lograr las definiciones clave, de cuya aprobación dependerá el inicio del proyecto.

Porque no se puede tomar “que dure para siempre” como una definición válida sobre la cual empezar ningún proyecto.

¿Hasta cuándo sería “para siempre”? ¿Por toda la eternidad? ¿Acaso el producto debe sobrevivir a la muerte térmica del universo? Claramente eso es imposible. ¿El producto debería durar millones de años? Pongámosle que miles, nomás. ¿Cómo podemos calcular cuánto costará construir algo semejante? Y sobre todo, ¿qué sentido tiene?

“Que dure para siempre” es un deseo. Expresa una aspiración sin tener en cuenta factores prácticos, límites técnicos ni realistas. No resulta accionable, verificable, viable, ni de utilidad para encarar un proyecto.

Si un stakeholder no puede entender esta condición, si no puede aceptar la facilitación necesaria para transformar este enunciado vulgar en un objetivo válido, entonces no hay proyecto posible bajo términos racionales. O no habrá nada que lo pueda satisfacer, o aceptará las promesas del mejor charlatán.

Nuestro trabajo en consultoría estratégica, es ayudar a los decisores a convertir estas declaraciones en objetivos válidos. Por ejemplo:

Objetivo: “El Tiempo Medio Entre Fallas debe exceder la vida útil esperada del producto”

Esta declaración es un objetivo porque es clara, específica y medible. Puede ser alcanzada y evaluada.

Se compone de dos definiciones técnicas aceptadas y maduras: la primera, el Tiempo Medio Entre Fallas, es un concepto de ingeniería perfectamente aplicable al desarrollo de software.

La segunda, la vida útil esperada del producto, depende de expectativas de los clientes generadas por el mercado y por nuestra propia oferta.

Lo genial de este objetivo es que puede cumplirse mediante dos estrategias complementarias: aumentar el Tiempo Medio Entre Fallas (un problema de ingeniería), y/o acotar la expectativa de los clientes sobre la vida útil del producto (un problema de marketing).

Si estamos construyendo una sonda espacial o un marcapasos, una larga vida útil resulta una expectativa básica y crítica. Pero un juguete eterno no será bueno para quien lo compra, ni para quien lo fabrica. Los padres verán horrorizados cómo su criatura descubre que su juguete irrompible, es muy útil para romper otros juguetes. Y los fabricantes terminarán bajando la cortina y viendo cómo los pocos juguetes que lograron vender pasan de hermano a hermano, de generación a generación, y así por los siglos de los siglos.

La pata del mono vs. el pie derecho

Pretender basar un proyecto sobre deseos en lugar de objetivos, es como pedirle deseos a la pata de mono. Como en el cuento de W.W. Jacobs, lo que al principio parecen ser buenas ideas, se revelan finalmente como una maldición.

En Kambrica ayudamos a empresas de todo tamaño –desde startups hasta Fortune 500– a transformar deseos en objetivos claros y alcanzables, fundamentales para el éxito de los proyectos.

Alinear las expectativas y los procesos de toma de decisiones de los stakeholders hacia un horizonte viable es la única forma de empezar un proyecto con el pie derecho.

La entrada Una habilidad ejecutiva crítica: distinguir Deseos de Objetivos se publicó primero en Kambrica.

Esta misma mentalidad se refleja en algunos gerentes que pretenden contratar barato a agencias que ejecuten decisiones de diseño y desarrollo que ya han tomado, negándose a incorporar procesos que puedan mejorar la calidad de esas decisiones para evitar el escenario más habitual en el software: el fracaso.

Es así como en este momento, hay en algún lugar del mundo un gerente de compras presionando a una agencia para que acepte diseñar y desarrollar “la App” casi al costo. Ignorando que, de los más de 3 millones de apps publicadas, el usuario promedio sólo tiene instaladas unas 80.

“La App” pasará a sumarse al 80% de las Apps que no llegan a las 10.000 descargas. Y que los usuarios eliminarán la próxima vez que se les llene el teléfono: es decir, a más tardar a fin de mes.

Eso no es ahorrar: es “invertir” tiempo, esfuerzo y dinero para, a cambio, obtener un retorno negativo.

El valor de una buena inversión en dirección de UX & IT

Las empresas que buscan soluciones baratas y rápidas para ejecutar ideas sin dirección ni validación experta, terminan perdiendo más de lo que ganan.

Contratar agencias que puedan cometer UX y desarrollo al costo más bajo, seleccionados por departamentos de compras que negocian agresivamente, resulta en proyectos mal concebidos, en productos que no cumplen con las necesidades reales de los usuarios y que, en última instancia, serán ignorados o en el mejor caso, resistidos.

Esta estrategia de “ahorro” es, en realidad, una forma de desperdicio. En lugar de construir soluciones que realmente funcionen, aporten valor y puedan aspirar a tener alguna adopción por el mercado, se pierde tiempo y dinero en hacer pantallas lindas y baratas que le gusten a los decisores, y cuyo destino inevitable será, tarde o temprano, el descarte que dé lugar a otro proyecto. Porque en un mercado competitivo, las cosas se hacen bien, o se hacen de vuelta.

Visión vs. espejismos

Muchos gerentes consideran sus ideas como una “visión”, y a los diseñadores y desarrolladores como meros albañiles a quienes hay que decirles lo que tienen que hacer. Pero si esa visión de producto que espera el éxito no está informada por la evidencia, no será más que un espejismo.

El problema es que no es lo mismo tener ideas (que validamos nosotros mismos), que tener ofertas (que validan los clientes). Para un producto exitoso, no alcanza con una “buena” idea. Hay que madurarla en una buena oferta. Ésa es la función del Diseño como disciplina estratégica: la arquitectura, en lugar de la decoración.

Una consultoría experta que aplique procesos maduros de creatividad y toma de decisiones basada en evidencia, es una excelente forma de lograr esa maduración. Pero a menudo, los decisores consideran estos servicios “caros”, sin conocer los riesgos que les evitan ni entender el valor que aportan.

Porque sus pareceres y decisiones se fundan en la idea culturalmente instalada de que “ahorrar” es comprar barato, en lugar de invertir racionalmente.

La filosofía Lean y el diseño basado en objetivos

Existen diversas “escuelas” de pensamiento de diseño.

Una, basada en entender al diseño sólo como disciplina visual y como el establecimiento de una filosofía de cómo lograr “impacto”, se enfoca en crear interfaces que le gusten al comitente — la persona que paga por el proyecto.

Otra, que entiende al Diseño como disciplina proyectual y estratégica siguiendo las definiciones de Don Norman, la norma ISO 9241 y la filosofía Lean que ayudó a reconstruir la industria japonesa, es la que realmente da resultados — porque ése es precisamente su foco.

Ésa es nuestra escuela de pensamiento de diseño que impulsa la Dirección UX como disciplina para lograr software funcionando, aceptado y adoptado por usuarios reales, cumpliendo objetivos de Negocio.

Para la Dirección UX, la pregunta “¿qué tan crítico es un buen diseño de UX para incrementar uso y conversiones?” se responde por definición: si el diseño UX no incrementa uso y conversiones, no es bueno.

La escuela de la Dirección UX no sólo considera los factores estéticos: reconoce factores críticos de éxito como la funcionalidad, la eficiencia y la satisfacción del usuario final. Es una inversión sólida que, aunque pueda parecer más costosa inicialmente, resulta en productos exitosos, robustos, y que resisten el paso del tiempo: inversiones que resultan en verdaderos ahorros – en lugar de costo hundido y deuda técnica.

Conclusión

Comprar barato cosas que no son necesarias ni se van a usar no es ahorrar: es desperdiciar. Lo mismo ocurre en las empresas que contratan equipos de UX baratos para ejecutar proyectos que no resultarán en productos aceptados por los usuarios finales.

Para realmente ahorrar y obtener resultados, es fundamental invertir en equipos de UX bien dirigidos y capacitados, y darles los recursos y la autoridad necesarios para hacer su trabajo.

Solo así se pueden crear productos que satisfagan las necesidades del mercado y generen un retorno positivo sobre la inversión.

La entrada Comprar barato cosas que no necesitás, no es ahorrar. ¿Estás haciendo lo mismo en tus contrataciones de UX & IT? se publicó primero en Kambrica.

Estas situaciones no son nuevas: son conocidas hace años en gestión y en IT. La naturaleza propia de UX pone de manifiesto modelos de gestión anticuados, en el pasado inefectivos, como hoy simplemente inviables.

La alienación profesional es un patrón cada vez más extendido en nuestra industria, producto de:

• Promesas sistemáticamente incumplidas, ya desde el proceso de contratación.
• Declaraciones formales (visión, objetivos) desconectadas de lo que realmente se promueve en la práctica (“double speak”).
• La autoridad no es acompañada de necesarias competencias (hard / soft skills), responsabilidad, ni de compromisos claramente definidos, los cuales son sustituidos por vagas declaraciones.
• Procesos de toma de decisiones basados en autoridad y en “quedar bien” antes que en resultados.
• Los superiores consideran que su función es saber más que los demás, compitiendo con sus subordinados – quienes por prudencia limitan sus aportes para “dejar ganar al jefe”.
• La toma de riesgos y responsabilidades se castiga de manera formal o informal.
• Normalización cotidiana de desvíos en aspectos técnicos y de gestión: cada persona que se suma a la organización experimenta un gran desconcierto inicial, al cual sus nuevos compañeros de trabajo contienen con expresiones como “acá es así”.
• Los “veteranos” desconfían de “los nuevos”, desdeñando o boicoteando toda innovación.

Los profesionales sometidos a este patrón, reconocen un menor compromiso y rendimiento, y dejan progresivamente de identificarse con su labor. Perdida la motivación intrínseca, según su carácter y recursos, desarrollan mecanismos de resistencia que en ninguna medida responden a las razones que motivaron su incorporación.

Algunas personas escapan hacia otros ambientes menos desgastantes. La mayoría se amolda a llevar a cabo sus tareas de forma mecánica y “correcta”, manteniendo una creciente disociación que puede llegar a requerir de apoyo terapéutico o farmacológico. A medida aumenta su resignación, las personas desarrollan la fantasía de ser despedidas como mejor resolución, y consideran cada día transcurrido como una inversión en una futura indemnización – sin importar si la razón del despido es la disolución de empresa, cuya suerte les resulta ajena.

La UX de la gestión de UX

El camino habitual de la mayoría de las organizaciones que buscan incorporar UX, es contratar a diseñadores como “ejecutores” bajo la dirección de Marketing o IT, respondiendo a preguntas y objetivos que les son ajenos.

“Experiencia de Usuario” no se trata de diseño: se trata de lo que las personas experimentan. Una organización que pretenda lograr una excelente UX de sus productos y servicios, debe comenzar por la UX de las personas que los construyen.

La diferencia entre “tener diseñadores” y “tener UX” es inmensa. Si bien la organización puede confundir una cosa con otra, la verdad es que una mala UX, para los usuarios y clientes finales, es una mala UX y punto.

Experiencia de Usuario es el establecimiento de una filosofía de cómo tratar a la gente.

Whitney Hess

El mayor desafío de la gestión resulta, por ello, cultivar las condiciones que atraigan y permitan el desarrollo de las personas con mayor capacidad y potencial en una industria cada vez más competitiva:

• Impulsar la Experiencia de Usuario desde la Dirección, como el establecimiento de una filosofía de cómo tratar a la gente.
• Sumar roles de alto seniority en la dirección de UX, desplazando el concepto de diseño como mera ejecución de las decisiones de diseño de otras áreas.
• Cultivar la motivación intrínseca desde visión y propósitos compartidos, en lugar de motivación extrínseca desde los castigos, presiones y pretendido estado de permanente urgencia.
• Instalar Experiencia de Usuario como política de Calidad a la que deben responder todas las decisiones sobre los sistemas, productos y servicios que se desarrollan.
• Instalar en los equipos y gerentes, la demanda de las prácticas para reconocer, medir y lograr Calidad.
• Instalar procesos de toma de decisiones basados en evidencia y experimentación.
• Promover una cultura de trabajo que promueva y premie la toma de riesgos, donde los posibles errores sean entendidos como consecuencia natural de procesos de innovación y mejora continua, y conocidos por la mayor cantidad de gente lo antes posible para que puedan ser reconocidos y gestionados – en lugar de ocultados sistemáticamente por miedo a castigos.

En nuestro trabajo de consultoría, ayudamos a empresas y organizaciones a encaminar sus esfuerzos de forma correcta, trazando planes y acciones de gestión a corto, mediano y largo plazo.

Si en su trabajo reconocen alguno de los puntos tocados en este artículo, empezar el camino para mejores equipos y mejores proyectos está a una conversación de distancia :)

La entrada ¿Qué es la alienación profesional UX? se publicó primero en Kambrica.

Desde 2012 trabajamos junto a los equipos de Producto Digital del Grupo Telefónica diseñando y mejorando las experiencias de usuario web y móvil con las que interactúan millones de personas.

Ayudamos a mejorar la usabilidad de los procesos de compra de telefonía fija, móvil e internet para incrementar ventas, reducir llamados al call center y optimizar procesos. 

Trabajamos en el desarrollo de landings promocionales, mejoras en los procesos de atención al cliente y comunicación de productos y ofertas, mejorando la comprensión y captación de la propuesta de valor.

• Disminuimos los costos de soporte y redujimos la frustración de los usuarios.
• Ayudamos a mejorar la madurez en UX de los equipos de producto digital, con impacto en otras áreas de la compañía.

Cómo ayudamos

• Rediseñamos la home de telefonía fija y móvil.
• Mejoramos los flujos de navegación del sitio.
• Rediseñamos el flujo de compra de planes de telefonía móvil.
• Rediseñamos el flujo de compra de planes de Internet.
• Rediseñamos el flujo de compra de fibra y planes de TV.
• Diseñamos y mejoramos el impacto de landings promocionales: portabilidad, Hotsale, Multiplicate, día de la madre, del padre, etc.
• Mejoramos los procesos de descubrimiento, adquisición y upselling de líneas telefónicas, Internet y líneas móviles.
• Mejoramos los procesos de autogestión de grandes clientes.
• Mejoramos la calidad de la información de la sección Atención al Cliente.
• Análisis de usabilidad y necesidades de comunicación para el lanzamiento del rediseño de la app de Movistar.
• Análisis de usabilidad y propuestas de mejora accionables para procesos críticos de negocio.
• Análisis cualitativo y cuantitativo de la performance de páginas y flujos específicos.
• Creamos el primer manual de usabilidad para la compañía, permitiendo alinear a todas las áreas.
• Creamos herramientas para reducir costos y tiempos en procesos de toma de decisiones, diseño y desarrollo.
• Desarrollo de workshops con stakeholders para definir visión de producto, facilitar la toma de decisiones de producto y diseño.
• Capacitaciones sobre metodología Lean UX, diseño centrado en el usuario, Design Thinking.

La entrada Movistar se publicó primero en Kambrica.

Mercado Libre había desarrollado y documentado una plataforma tan valiosa como compleja.

La documentación técnica producida era necesaria, pero no suficiente, para lograr adopción de parte de quienes desarrollaban, diseñaban e implementaban soluciones de e-commerce, parte vital de su ecosistema.

Era necesaria otra mirada.

Aplicamos técnicas de investigación cualitativa y cuantitativa para comprender los perfiles actitudinales involucrados, sus intereses y procesos de toma de decisiones, y estrategias apropiadas de comunicación.

Rediseñamos y validamos con usuarios reales la oferta de valor, landing pages, comunicación y navegación. Tomamos el diseño final y desarrollo front-end, siguiendo las definiciones de marca para asegurar que el producto final formara parte consistente de la plataforma.

Antes y Después

Áreas de trabajo

• Consultoría de UX, marketing y comunicación
• Entrevistas cualitativas
• Perfiles actitudinales (Personas)
• Diseño de propuesta de valor
• Arquitectura de información
• Redacción publicitaria
• Diseño de prototipos (Wireframes)
• Pruebas con usuarios
• Diseño visual
• Diseño Responsive
• Desarrollo front-end
• Metodología Lean UX

Resultados

• Mejoras de conversión.
• Reducción de los procesos explicativos sobre las herramientas disponibles.
• Mercado Libre obtuvo más leads que los proyectados.

La entrada Mercado Shops se publicó primero en Kambrica.

Áreas de trabajo

• Capacitación
• Mentoría
• Metodologías ágiles

Resultados

Como resultado de nuestro programa de capacitación, Technisys formó su equipo de UX propio, se mejoró la integración de los equipos y procesos, y se logró la adopción de herramientas de diseño centrado en el usuario por parte de la compañía y clientes.


Con la incorporación de UX logramos aportar valor a nuestros clientes. UX es hoy un factor diferencial de nuestras soluciones.

Miguel Santos, CEO Technisys

La entrada Technisys se publicó primero en Kambrica.

Increase es una de las startups que, en el marco de la aceleradora Wayra, participó de nuestro programa de consultoría y mentoría en técnicas de UX para el desarrollo de su producto.

La plataforma de Increase permite a los comercios entender, manejar y administrar todas las operaciones que realizan con tarjeta de crédito y débito.

• Antes de nuestro trabajo con Increase, la mayoría de sus clientes interactuaban con la aplicación a través de Excel
• Después de las mejoras en la usabilidad de la interfaz, los usuarios empezaron a interactuar en mayor medida con la aplicación que con Excel

Áreas de trabajo:

• Como punto de partida, realizamos una ronda de pruebas de usabilidad sobre la plataforma tal como se encontraba en octubre de 2014. En esa instancia evaluamos la propuesta de valor y la usabilidad del sistema.
• Utilizamos esos insights para organizar una segunda sesión de research. Esta vez, realizamos entrevistas contextuales con los usuarios de la herramienta para relevar los problemas que encontraban a partir del uso recurrente de la misma.
• El equipo de Increase tomó toda la información obtenida en ambas instancias, y rediseñó la home del sitio, mejorando la comunicación de la propuesta de valor, el registro en la plataforma y el uso de la misma, realizando una priorización y jerarquización de la información que se muestra y permitiendo un mejor manejo de la misma. Todo el proceso de rediseño fue encarado por el equipo emprendedor con seguimiento semanal de parte de Kambrica.
• Se realizó la transferencia de conocimiento sobre el proceso de trabajo Lean para que el equipo pueda continuar replicando la metodología una vez finalizado el programa. De esa manera, la startup cuenta con las herramientas para continuar refinando y mejorando su producto.
• Mediante el programa Lean UX ayudamos a Increase a identificamos las principales áreas de mejora del producto, incluyendo funcionalidades y aspectos de usabilidad y diseño de interacción.
• Los ayudamos a mejorar la propuesta de valor a través de entrevistas con usuarios.
• Formamos al equipo en prácticas de UX.

Nos enseñaron a pensar y entender como crear un producto basado en lo que el cliente necesita y no en lo que los founders quieren. Como diseñar un producto escuchando, analizando y por sobre todo observando a nuestros usuarios. Kambrica nos ayudó a crear un producto sólido que hasta hoy sigue teniendo la misma estructura.

Matías Doublier, COO Increase

La entrada Increase Card se publicó primero en Kambrica.

Realizamos un trabajo de rediseño y consultoría estratégica que tuvo como objetivos mejorar la interacción y el engagement de los usuarios y generar nuevos modelos de negocios.

Gracias a los insights logrados, se pudieron explotar nuevas fuentes de monetización: anuncios, descuentos, categorías y formas de pago sponsoreadas.

El proyecto es hoy caso de ejemplo en la incorporación de metodologías ágiles al proceso de diseño.

Problemática inicial

• El sitio había crecido de forma desorganizada a lo largo del tiempo: inconsistencia, problemas de mantenibilidad.
• Como producto de diseño autoreferencial, no se conocía el impacto real de muchas decisiones sobre la interfaz.
• Muchas ideas de mejora sin priorizar, de difícil aplicación dada la falta de consistencia y solidez del sitio.
• Nuevas amenazas en el mercado.

Antes y después

Plan general

Diseño y desarrollo en sprints

Se inició el proyecto con un sprint inicial (Sprint 0) de relevamiento del sitio, modelo mental de los usuarios, entendimiento del modelo de negocio, áreas de mejora y oportunidades.

Áreas de trabajo Sprint 0

• Análisis FODA y de analíticas.
• Revisión experta de usabilidad.
• Entrevistas cualitativas con usuarios.
• Proyección a futuro: brainstorming y exploración de hipótesis.

Las conclusiones del Sprint 0 alimentaron un plan de 3 sprints para trabajar –respectivamente– sobre lo urgente, lo importante y lo deseable.

Áreas de trabajo Sprints 1, 2 y 3

• Diseño de prototipos.
• Diseño visual.
• Pruebas de usabilidad.
• Ajustes luego de las pruebas.
• Desarrollo front-end.
• Cada sprint genera entregables.

El trabajo que hicieron es excelente. Estoy feliz!

Esteban Brenman, Fundador Guía Óleo

La entrada Guía Óleo se publicó primero en Kambrica.

Wayra es la aceleradora de proyectos tecnológicos del grupo Telefónica, con presencia en 12 países de América Latina y Europa. Todos los años, selecciona un grupo reducido de startups a las que brinda financiamiento, espacio de trabajo y acceso a una red global de mentores, expertos e inversores.  

Dentro de su programa de aceleración, brindamos consultoría, mentoría y capacitación a las startups sobre metodología Lean UX, diseño UX, diseño centrado en el usuario, pruebas de usabilidad, entrevistas cualitativas, tests A/B, priorización de tareas, identificación de oportunidades de negocio y evaluación de la escalabilidad de las soluciones, entre otras.

Áreas de trabajo

• Brindamos consultoría a más de 35 startups que participaron de nuestro programa de formación en técnicas de UX y metodologías ágiles para el desarrollo de productos digitales.
• Trabajamos con startups de diferentes sectores, incluyendo fin-tech, med-tech, agro-tech, entretenimiento, marketplaces, apps, e-commerce, IoT y smart-cities entre otras.
• Mediante el programa “Lean UX” ayudamos a startups de diferentes industrias a identificar/refinar su propuesta de valor, entender a sus usuarios para ajustar el producto acorde a sus necesidades, mejorar la usabilidad de sus productos para captar más clientes, crecer de forma más consistente y reducir costos.
• Desarrollamos un proceso de trabajo iterativo mediante el cual cada startup pudo ir refinando su producto en cada iteración, agregando más valor para el negocio, sus usuarios finales y sus inversores

Su programa Lean UX ayudó a los emprendedores a testear en ambientes reales sus productos, generando servicios de calidad con menor tiempo de salida al mercado.

Lorena Suárez, Business Development Manager Wayra

La entrada Wayra se publicó primero en Kambrica.

El hipermercado Jumbo, perteneciente a la cadena Cencosud, necesitaba agilizar el proceso de compra online para aumentar las conversiones del sitio.

Diseñamos un nuevo proceso compra online que permitía presentar una mayor cantidad de productos de manera más atractiva y reconocible, facilitando la compra de múltiples artículos. Esto generó impacto positivo en la cantidad de artículos por compra y el ticket promedio.

Antes y después

Áreas de trabajo:

• Siguiendo una metodología de diseño centrado en el usuario, realizamos entrevistas contextuales para observar a los usuarios realizar la compra en su entorno habitual. Esto nos permitió identificar diferentes factores que generaban fricción durante el proceso de compra.
• En función de lo observado, realizamos un prototipo funcional, sobre el cual realizamos pruebas de usabilidad, para validar que el nuevo diseño satisfacía las necesidades de los usuarios

La entrada Jumbo a Casa se publicó primero en Kambrica.

Áreas de trabajo

• Análisis del Negocio
• Diseño de reporte
• Desarrollo de lenguaje visual
• Diseño de Información
• Diseño de Interacción
• Diseño de interfaz
• Evaluación de Usabilidad

En una primera instancia ayudamos a Keepcon en el rediseño de la plataforma de moderación. Trabajamos en el relevamiento de modelos mentales, análisis y mejora de procesos y operaciones.

En una segunda instancia, Keepcon desarrolló una plataforma de reportes estadísticos para sitios. El valor diferencial a comunicar, pocos datos requeridos para obtener información de los sitios y rapidez en el procesamiento de los datos.

El mayor desafío en este caso fue ayudarlos a definir y comunicar una oferta de valor sólida. Lograr la atención, reflejar confianza, credibilidad y efectividad de la herramienta. Generamos una solución para la landing de venta incorporando técnicas de Cold Reading. 

La entrada Keepcon se publicó primero en Kambrica.

La Oficina de Asuntos Judiciales de esta Universidad nos eligió por nuestra capacidad de proveer diseño y desarrollo que cumpliera con los estándares de la Sección 508: que fuera accesible a todas las personas, independientemente de sus capacidades técnicas, cognitivas o físicas. Esto le valió el reconocimiento del panel de expertos en el prestigioso Festival South by Southwest (SXSW) en el año 2004.

La arquitectura de información y recomendaciones para el enfoque de contenidos fueron realizadas considerando los casos de uso en que docentes y estudiantes deben consultar el site: temas delicados relacionados con infracciones al código de honor de la universidad, tales como plagio, abuso de sustancias o acoso sexual.

El desarrollo HTML/CSS no sólo permitió resolver con el mismo código situaciones de accesibilidad, sino que también fueron contemplados estilos especiales para diferentes resoluciones y para impresión, de selección automática al imprimir la página o generar PDFs.

Gracias a este enfoque responsive, la página se convirtió en el repositorio único de información oficial para todos los formatos, eliminando los problemas de mantenimiento de la información en múltiples formatos y requiriendo el personal responsable documentación y capacitación sobre una única plataforma.

Áreas de trabajo

• Consultoría
• Accesibilidad
• Arquitectura de Información
• Diseño de interfaces
• Desarrollo front-end
• Validación con usuarios con discapacidad

Declaración oficial de la Universidad de Stanford

Accessibility Design Recognition, SXSW Interactive 2004, Austin, Texas

At the SXSW Interactive 2004 Accessibility Shoot-Out, Judicial Affairs was selected for its commitment to ensure that people of all abilities using any Internet device can access this site.

Accessibility experts attending the panel included:

• John Slatin, Director – Accessibility Institute at the University of Texas
• Jim Allan, Webmaster – Texas School for the Blind and Visually Impaired
• Sharron Rush, Executive Director – Knowbility.org
• Giorgio Brajnik, Asst. Professor – University of Udine, Italy, Usablenet
• Rashmi Bhat, Business Manager – SBC

Each Stanford University website is required to meet the definition of a generally accessible Internet site, and ensure that web pages transform gracefully and remain accessible despite any physical, sensory, or environmental constraints or technological barriers.

To meet these accessibility objectives, the Judicial Affairs site was designed, monitored and tested for compliance with Web Content Accessibility Guidelines (WCAG 1.0), as published by the Web Accessibility Initiative of the W3C. The Judicial Affairs site also complied with the accessibility requirements of Section 508 of the federal Rehabilitation Act Amendments of 1998 (29 U.S.C. § 794d). See 36 C.F.R. Part 1194.

As with most assistive technology, changes made to accommodate those with a disability end up benefiting everyone. A web page that is designed with accessibility in mind will be better structured and more user-friendly.

La entrada Universidad de Stanford se publicó primero en Kambrica.