La informática nació en países donde los sistemas funcionan. En los nuestros, lo que funciona no son los sistemas, sino las conversaciones. Entender esa diferencia es el primer paso para que nuestro próximo proyecto de software no termine siendo un nuevo fracaso.

Un argentino en Helsinki

Allá por marzo de 2016, tuve la suerte de poder participar de la conferencia Interaction 16 en Helsinki, Finlandia. Ya al bajar del avión, tuve mi primer choque cultural: la organización del evento había logrado poner un stand en el aeropuerto. Algo que habíamos soñado cuando organizamos Interaction South America 2014 en Buenos Aires, pero que requería de un apoyo oficial concreto, en lugar del simbólico que recibimos. En Helsinki, en cambio, la ciudad apoyó al evento a tal punto que en el stand entregaban tarjetas precargadas para transporte público, de manera que pudiéramos recorrer y conocer la ciudad durante una semana entera.

Mi segundo choque cultural fue cuando llegué a la parada del colectivo. No había nadie. Después de esperar un par de minutos, empecé a dudar de si esa era la parada correcta. El cartel coincidía con la línea que tenía que tomar, pero la situación me resultaba sospechosa. Entonces recorrí el resto de la dársena, acostumbrado –como en Buenos Aires– a que a veces los carteles queden como resto arqueológico luego de que la línea haya mudado su parada.

No habiendo encontrado otra parada de la línea, volví a la original. Y después de un ratito llegó una persona muy abrigada, a quien le pregunté si la línea pasaba por ahí. Miró el cartel, me miró como si fuera imbécil, y me dijo: “Sí, claro. Ahí dice que pasa”.

“¿Y tarda mucho?”, pregunté. Me volvió dedicar la misma mirada, abrió en su teléfono la aplicación de Google Maps – que mostraba los horarios oficiales– y me dijo: “Pasa en cinco minutos”.

Y cuatro minutos y medio después, llegó desde el aeropuerto un enorme contingente de gente calentita, que había estado esperando a resguardo el horario del colectivo. Porque en Finlandia, los transportes siguen la grilla de horarios. Cosa que me pareció surreal: en Argentina, las tablas de horarios son meras sugerencias, y es habitual estar esperando media hora un colectivo que supuestamente pasa cada tres minutos.

El último choque cultural que tuve fue cuando, ya en el bus, otro pasajero notó mi ansiedad tratando de ver las paradas por las que pasábamos y contrastarlas con las instrucciones que llevaba anotadas. Me preguntó si me podía ayudar, y después de un par de veces accedí. Le conté adónde iba y me dijo que iba para el mismo lado, y que me iba a acompañar.

“Cuando nos bajamos, el gordo me asalta”, pensé. Pero no. Resultó que era una excelente persona que quería que yo tuviera una muy buena primera experiencia en su ciudad.

Me contó que se llamaba Toti, y que era docente de atención al cliente en el secundario. Porque el sistema educativo finlandés tiene que preparar a la gente para la vida real, y entiende que hay gente que no va a seguir la universidad después del secundario. Por ejemplo, va a trabajar en una peluquería. Y un peluquero tiene que saber atender a la gente.

Yo empecé mi carrera como diseñador de interacción en 1996, diseñando simuladores de negocios para formación gerencial. Atención al cliente era un tema recurrente, y teníamos cursos para gente que ya estaba trabajando (en ocasiones hacía años) sin formación alguna. En Finlandia me vine a enterar de que era parte del programa educativo oficial. Mientras que en estas pampas, todavía seguimos discutiendo sobre programas educativos que ya cuando éramos chicos olían a naftalina.

Toti me contó la razón por la que se dedica a hacer este esfuerzo para cuidar la experiencia que tienen los turistas recién llegados a Helsinki. Según él, hay dos tipos de países: los países donde todo funciona, pero nada se puede cambiar; y los países donde nada funciona, pero todo se puede conversar. Me explicó que Finlandia pertenece a la primera categoría: si sabés cómo entrar en el sistema, el sistema te lleva solo. Pero si no conocés el sistema, quedás afuera. Entonces, cuando ve a un turista perdido subirse al bus en el que él viaja, se toma con alegría la oportunidad de ayudarlo a entrar en el sistema.

Modelo de Lewis. Gráfico por Stray Partners.
Modelo de Lewis. Gráfico por Stray Partners.

El Modelo de Lewis

La muy acertada observación de Toti, tiene su reflejo académico en el Modelo de Lewis de Comunicación Intercultural, que clasifica las culturas del mundo en tres grandes estilos de comportamiento:

  • Lineal‑activo: personas que planifican paso a paso, hacen una sola tarea a la vez, siguen cronogramas, valoran la puntualidad y la lógica. Es el estilo típico de países nórdicos y aquellos que impulsaron la industria informática.
  • Multi‑activo: culturas más emocionales, relacionales, improvisadoras. Realizan varias tareas simultáneamente; priorizan las personas por sobre los procesos formales. Promueven la sociabilidad, la flexibilidad, la persuasión, y una gestión del tiempo policrónica. Alrededor de este polo encontramos a los países latinoamericanos, así como a los que más peso han tenido en definir nuestra cultura: España, Portugal e Italia.
  • Reactivo: personas que primero escuchan y luego responden; evitan confrontaciones, valoran la armonía y el respeto. Predomina en Asia oriental.

Esta distinción entre culturas nos puede ayudar a entender por qué las construcciones que funcionan en una cultura lineal, pueden estar destinadas a fallar en una cultura multi‑activa. Como es el caso de las recetas que se suelen aplicar para la transformación digital.

Cuando nada funciona y nada se puede cambiar

En Finlandia, los colectivos cumplen el horario. Todo funciona como un reloj, pero nada se puede acomodar. En cambio, en nuestros países iberoamericanos, los transportes no cumplen el horario, nada funciona del todo… pero todo se puede charlar.

Excepto las cosas que tuvieron la desgracia de ser automatizadas.

Porque los procesos son producto de la cultura que los parió. Y en culturas donde nada funciona pero todo se conversa, informatizar un proceso “formal” cristaliza la parte menos funcional del sistema, justo esa que nunca se seguía. El resultado: sistemas que no funcionan… y que tampoco se pueden cambiar.

Es la peor parte de nuestra cultura, traducida a procesos y codificada con rigidez, la peor parte de la cultura que inventó la informática.

El mundo según la informática

La informática nació en culturas lineales. Culturas en donde el tiempo se entiende como una secuencia ordenada de eventos. En donde entre lo que tengo y lo que quiero, hay pasos que se recorren en orden.

Para nosotros, eso no es evidente. En nuestra forma de ver las cosas:

  • las prioridades cambian según la ansiedad del momento,
  • entre hoy y mañana puede pasar cualquier cosa,
  • el horizonte máximo de planificación es hasta las próximas elecciones,
  • y el trámite depende de la persona con quien hablaste.

En nuestro mundo, los procesos no existen realmente hasta que alguien los necesita. Y cuando surge la necesidad, el verdadero proceso se activa: con una llamada, un contacto, un favor, un atajo.

Es algo muy común en nuestros países: el proceso documentado suele ser una abstracción que no describe toda la complejidad del proceso real. Lo que realmente funciona está en la cabeza de cada empleado, que fue armando su parte a fuerza de prueba, error y supervivencia laboral. Los empleados no ejecutan los procesos del sistema: ellos son el sistema.

Cuando el procedimiento es ficción

El problema es que los sistemas informáticos que se proyectan en este contexto, suelen tomar el procedimiento formal como todos los “requerimientos” que hay que considerar para el desarrollo.

Pero el procedimiento que ha documentado el Negocio, muchas veces es más bien un mandato aspiracional: un “deber ser” que no contempla atajos, decisiones informales ni las negociaciones constantes que hacen que el proceso realmente funcione.

El verdadero proceso nace en las personas que tienen que ejecutarlo. Cada una, a su manera, va aprendiendo qué se puede hacer, qué no y cómo compensar los huecos. Lo ajustan con la práctica, con llamadas, con anotaciones en papeles, con “hablá con Marta que ella sabe”.

Aunque una organización tenga una “cabeza”, en nuestras culturas, la verdadera inteligencia que mantiene todo funcionando está distribuida e invisible. Es un poco como el sistema nervioso del pulpo, donde los tentáculos poseen su propia inteligencia: la mayoría de las neuronas (aproximadamente el 60 %) está en los brazos, no en el cerebro central, lo que les permite actuar con autonomía y tomar decisiones locales.

El mayor desafío de la transformación digital, es que las máquinas no pueden improvisar

La mayoría de las organizaciones latinoamericanas no se gestionan con objetivos, sino con declaraciones nebulosas: “hay que terminar esto para mañana”, sin sujeto, sin responsables, sin consecuencias claras.

Nosotros, los humanos, podemos navegar ese mundo. Las máquinas no. Las máquinas necesitan precisión, claridad, estructura. Por eso, los intentos de transformación digital en culturas que viven de la improvisación terminan en sistemas que no sirven, y en personas que buscan cómo rodearlos.

El primer paso de una transformación digital real no es técnico, es cultural. Y requiere sinceramiento: relevar cómo funcionan realmente las cosas, no cómo nos gustaría que funcionaran. Reconocer el proceso real, no el ideal. Entender la red informal de inteligencia que permite que algo tan disfuncional… funcione.

La UX interna y la transformación cultural

Las gerencias construyen en su visión un mundo coherente, que por necesidad no es el que existe hoy: es la visión del futuro. Declaran objetivos, empujan iniciativas, y cuando llegan resultados, consideran que son producto de su visión.

Pero los resultados no vienen de lo que se declara. Vienen del esfuerzo de la organización por hacer algo con eso. Viene de las experiencias, vivencias y decisiones de las personas que trabajan en la organización. Vienen de la UX interna: de lo que los usuarios internos experimentan.

Y ahí entra nuestro rol como consultores de Experiencia de Usuario estratégica. No solo diseñamos sistemas: diseñamos comprensión, y como dice Jorge Arango, somos generadores de coherencia. Construimos puentes entre lo que la gerencia quiere que pase, lo que cree que pasa, y lo que realmente pasa. Ayudamos a ver la inteligencia que fluye por debajo del organigrama. A ver el valor humano y de negocio en la improvisación, en la flexibilidad, en la capacidad de adaptación.

El primer paso de la transformación digital no es “pasar el proceso a la app”. Es conocer y entender los procesos reales. Es mapear cómo realmente funcionan las cosas. Es reconocer que las máquinas necesitan instrucciones claras, y las personas necesitan ser escuchadas.

La transformación digital sólo es posible si se encara como parte de una transformación cultural. Y nosotros, desde la experiencia de usuario estratégica, estamos en una posición única para ayudar a iniciarla.

Santiago Bustelo
Julio 2025