La función de la consultoría estratégica es cultivar esta habilidad y facilitar la construcción de objetivos sólidos. Para marcar la diferencia entre deseos y objetivos, planteo el siguiente ejemplo:

Deseo: “Que dure para siempre”

Supongamos que en la primer reunión del proyecto, un stakeholder plantea que el producto deberá “durar para siempre”.

Si la reunión no se planteó formalmente como una sesión de brainstorming, como consultores estratégicos es nuestra señal para declarar que:

• está muy bien esa idea como puntapié inicial para iniciar esa práctica creativa,
• preguntar si hay otras ideas más, y
• anunciar que en una segunda etapa, refinaremos todas esas ideas para lograr las definiciones clave, de cuya aprobación dependerá el inicio del proyecto.

Porque no se puede tomar “que dure para siempre” como una definición válida sobre la cual empezar ningún proyecto.

¿Hasta cuándo sería “para siempre”? ¿Por toda la eternidad? ¿Acaso el producto debe sobrevivir a la muerte térmica del universo? Claramente eso es imposible. ¿El producto debería durar millones de años? Pongámosle que miles, nomás. ¿Cómo podemos calcular cuánto costará construir algo semejante? Y sobre todo, ¿qué sentido tiene?

“Que dure para siempre” es un deseo. Expresa una aspiración sin tener en cuenta factores prácticos, límites técnicos ni realistas. No resulta accionable, verificable, viable, ni de utilidad para encarar un proyecto.

Si un stakeholder no puede entender esta condición, si no puede aceptar la facilitación necesaria para transformar este enunciado vulgar en un objetivo válido, entonces no hay proyecto posible bajo términos racionales. O no habrá nada que lo pueda satisfacer, o aceptará las promesas del mejor charlatán.

Nuestro trabajo en consultoría estratégica, es ayudar a los decisores a convertir estas declaraciones en objetivos válidos. Por ejemplo:

Objetivo: “El Tiempo Medio Entre Fallas debe exceder la vida útil esperada del producto”

Esta declaración es un objetivo porque es clara, específica y medible. Puede ser alcanzada y evaluada.

Se compone de dos definiciones técnicas aceptadas y maduras: la primera, el Tiempo Medio Entre Fallas, es un concepto de ingeniería perfectamente aplicable al desarrollo de software.

La segunda, la vida útil esperada del producto, depende de expectativas de los clientes generadas por el mercado y por nuestra propia oferta.

Lo genial de este objetivo es que puede cumplirse mediante dos estrategias complementarias: aumentar el Tiempo Medio Entre Fallas (un problema de ingeniería), y/o acotar la expectativa de los clientes sobre la vida útil del producto (un problema de marketing).

Si estamos construyendo una sonda espacial o un marcapasos, una larga vida útil resulta una expectativa básica y crítica. Pero un juguete eterno no será bueno para quien lo compra, ni para quien lo fabrica. Los padres verán horrorizados cómo su criatura descubre que su juguete irrompible, es muy útil para romper otros juguetes. Y los fabricantes terminarán bajando la cortina y viendo cómo los pocos juguetes que lograron vender pasan de hermano a hermano, de generación a generación, y así por los siglos de los siglos.

La pata del mono vs. el pie derecho

Pretender basar un proyecto sobre deseos en lugar de objetivos, es como pedirle deseos a la pata de mono. Como en el cuento de W.W. Jacobs, lo que al principio parecen ser buenas ideas, se revelan finalmente como una maldición.

En Kambrica ayudamos a empresas de todo tamaño –desde startups hasta Fortune 500– a transformar deseos en objetivos claros y alcanzables, fundamentales para el éxito de los proyectos.

Alinear las expectativas y los procesos de toma de decisiones de los stakeholders hacia un horizonte viable es la única forma de empezar un proyecto con el pie derecho.

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Esta misma mentalidad se refleja en algunos gerentes que pretenden contratar barato a agencias que ejecuten decisiones de diseño y desarrollo que ya han tomado, negándose a incorporar procesos que puedan mejorar la calidad de esas decisiones para evitar el escenario más habitual en el software: el fracaso.

Es así como en este momento, hay en algún lugar del mundo un gerente de compras presionando a una agencia para que acepte diseñar y desarrollar “la App” casi al costo. Ignorando que, de los más de 3 millones de apps publicadas, el usuario promedio sólo tiene instaladas unas 80.

“La App” pasará a sumarse al 80% de las Apps que no llegan a las 10.000 descargas. Y que los usuarios eliminarán la próxima vez que se les llene el teléfono: es decir, a más tardar a fin de mes.

Eso no es ahorrar: es “invertir” tiempo, esfuerzo y dinero para, a cambio, obtener un retorno negativo.

El valor de una buena inversión en dirección de UX & IT

Las empresas que buscan soluciones baratas y rápidas para ejecutar ideas sin dirección ni validación experta, terminan perdiendo más de lo que ganan.

Contratar agencias que puedan cometer UX y desarrollo al costo más bajo, seleccionados por departamentos de compras que negocian agresivamente, resulta en proyectos mal concebidos, en productos que no cumplen con las necesidades reales de los usuarios y que, en última instancia, serán ignorados o en el mejor caso, resistidos.

Esta estrategia de “ahorro” es, en realidad, una forma de desperdicio. En lugar de construir soluciones que realmente funcionen, aporten valor y puedan aspirar a tener alguna adopción por el mercado, se pierde tiempo y dinero en hacer pantallas lindas y baratas que le gusten a los decisores, y cuyo destino inevitable será, tarde o temprano, el descarte que dé lugar a otro proyecto. Porque en un mercado competitivo, las cosas se hacen bien, o se hacen de vuelta.

Visión vs. espejismos

Muchos gerentes consideran sus ideas como una “visión”, y a los diseñadores y desarrolladores como meros albañiles a quienes hay que decirles lo que tienen que hacer. Pero si esa visión de producto que espera el éxito no está informada por la evidencia, no será más que un espejismo.

El problema es que no es lo mismo tener ideas (que validamos nosotros mismos), que tener ofertas (que validan los clientes). Para un producto exitoso, no alcanza con una “buena” idea. Hay que madurarla en una buena oferta. Ésa es la función del Diseño como disciplina estratégica: la arquitectura, en lugar de la decoración.

Una consultoría experta que aplique procesos maduros de creatividad y toma de decisiones basada en evidencia, es una excelente forma de lograr esa maduración. Pero a menudo, los decisores consideran estos servicios “caros”, sin conocer los riesgos que les evitan ni entender el valor que aportan.

Porque sus pareceres y decisiones se fundan en la idea culturalmente instalada de que “ahorrar” es comprar barato, en lugar de invertir racionalmente.

La filosofía Lean y el diseño basado en objetivos

Existen diversas “escuelas” de pensamiento de diseño.

Una, basada en entender al diseño sólo como disciplina visual y como el establecimiento de una filosofía de cómo lograr “impacto”, se enfoca en crear interfaces que le gusten al comitente — la persona que paga por el proyecto.

Otra, que entiende al Diseño como disciplina proyectual y estratégica siguiendo las definiciones de Don Norman, la norma ISO 9241 y la filosofía Lean que ayudó a reconstruir la industria japonesa, es la que realmente da resultados — porque ése es precisamente su foco.

Ésa es nuestra escuela de pensamiento de diseño que impulsa la Dirección UX como disciplina para lograr software funcionando, aceptado y adoptado por usuarios reales, cumpliendo objetivos de Negocio.

Para la Dirección UX, la pregunta “¿qué tan crítico es un buen diseño de UX para incrementar uso y conversiones?” se responde por definición: si el diseño UX no incrementa uso y conversiones, no es bueno.

La escuela de la Dirección UX no sólo considera los factores estéticos: reconoce factores críticos de éxito como la funcionalidad, la eficiencia y la satisfacción del usuario final. Es una inversión sólida que, aunque pueda parecer más costosa inicialmente, resulta en productos exitosos, robustos, y que resisten el paso del tiempo: inversiones que resultan en verdaderos ahorros – en lugar de costo hundido y deuda técnica.

Conclusión

Comprar barato cosas que no son necesarias ni se van a usar no es ahorrar: es desperdiciar. Lo mismo ocurre en las empresas que contratan equipos de UX baratos para ejecutar proyectos que no resultarán en productos aceptados por los usuarios finales.

Para realmente ahorrar y obtener resultados, es fundamental invertir en equipos de UX bien dirigidos y capacitados, y darles los recursos y la autoridad necesarios para hacer su trabajo.

Solo así se pueden crear productos que satisfagan las necesidades del mercado y generen un retorno positivo sobre la inversión.

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