El experimento de la cárcel de Stanford nos enseñó algo inquietante: si le das a una persona promedio un uniforme y una pequeña cuota de poder arbitrario, no tarda mucho en comportarse como un déspota. Cuando a eso le sumamos la tendencia natural del ser humano a la superstición, tenemos un cóctel explosivo: la mayoría de las culturas corporativas.

No hace falta ir a un laboratorio para verlo. Basta con mirar cómo suelen empezar las carreras corporativas: atravesando la puerta custodiada por reclutadores que actúan como porteros de la superstición.

Ahí es donde nacen los descartes absurdos:

  • “Tiene el marco ‘Open to Work’, seguro está desesperado y va a mentir para conseguir el puesto”
  • “Cambió de trabajo muchas veces, seguro que no aguanta la más mínima presión.”
  • “Tardó mucho en recibirse… ah no, pará, yo también. Bueno, éste pasa.”

¿Por qué ocurre esto? Como descubrió Daniel Kahneman, nuestro pensamiento rápido (el Sistema 1) es un experto en trampas: sustituye una pregunta difícil por una más fácil sin avisarnos. Ante la complejidad de “¿Es esta persona competente?”, el cerebro perezoso responde a “¿Me gusta lo que leo?”. Y valida esa respuesta como si fuera una certeza técnica.

Desde luego, hay mucha gente de Recursos Humanos que son excelentes profesionales. Socios estratégicos que entienden el negocio, que respetan a las personas y que luchan contra estos sesgos cada día. A ellos, mis respetos.

Pero para los que operan en piloto automático, el daño es real. Y el problema es que, si logras superar a los guardias de la entrada, la cosa no mejora adentro. Ese tejido de sesgos y atajos mentales se calcifica. En muchas organizaciones, a esa acumulación de supersticiones que nadie se anima a cuestionar, le llaman “Cultura”.

Es lo tácito. Lo que se calla por vergüenza o por miedo. Y sobre esa base de barro se toman decisiones millonarias.

No es casualidad que el 91.6% de los proyectos de UX terminen en fracasos. No fallan por la tecnología ni por el diseño de las pantallas; fallan porque los cimientos de las decisiones que los sustentan están socavados por estas supersticiones invisibles.

Y así terminamos viviendo en una realidad disfuncional. Porque seamos honestos, ninguna persona dijo nunca de pequeña:

  • “Cuando sea grande quiero pasarme el día escribiendo ficción en planillas de Excel para justificar un presupuesto.”
  • “Quiero tener reuniones de tres horas para decidir el color de un botón que nadie va a apretar.”
  • “Quiero fingir que estoy de acuerdo con el jefe para que no me echen.”

Vivimos en un mundo artificial, producto de las decisiones de otras personas. A diferencia de la ingeniería, donde si ignoras la gravedad el puente se cae, en la empresa no nos limitan las leyes de la física. Nos limita nuestra capacidad de enfrentar las arbitrariedades y las cosas que alguna vez tuvieron sentido, pero ya dejaron de tener propósito.

Todo lo que nos frustra, todo lo que hace miserables a las experiencias de los clientes y a los días de los empleados, es resultado de decisiones humanas. Algunas tomadas por gente que ya ni siquiera trabaja ahí.

Desde Experience Decision Making (XDM) proponemos un camino para el cambio: hacer consciente lo que hasta ahora era inconsciente. Analizar cómo se toman decisiones. Y desarrollar la competencia y el coraje para tener las conversaciones necesarias para desarmar la maraña de supersticiones en la que vivimos enredados.

Si queremos algo mejor, tenemos que empezar a cuestionar “la cultura”.
De a una conversación a la vez.