Durante décadas se enseñó en las escuelas que la lengua estaba dividida en zonas: dulce en la punta, amargo atrás, ácido a los costados. Era falso, pero había que repetirlo. Y ésa era la verdadera lección.

Cualquiera podía notar que el esquema era absurdo: cualquier gusto se siente en toda la lengua, no sólo en una región particular. Pero el sistema educativo no estaba diseñado para que nadie lo dijera. El esquema sobrevivió porque no era un problema de biología, sino de sistema.

Lo que ocurrió es que estudios tempranos sobre umbrales de detección gustativa, mal interpretados y luego simplificados, se convirtieron por repetición y autoridad en dogma escolar. Cuando la ciencia ya lo había refutado, el esquema seguía en manuales y pizarrones. No por mala intención, sino por diseño: el sistema no premiaba cuestionar, sino repetir.

El modelo educativo del siglo XX no fue diseñado para formar pensamiento crítico. Fue diseñado por una sociedad industrial para alimentar a esa misma sociedad con egresados entrenados para obedecer procesos estandarizados, destinados a trabajos cuya cultura de gestión replicaba la ya conocida y probada para manejar personas a gran escala: el modelo militar.

Ese es el modelo industrial de educación: una fábrica de empleados, no una usina de pensamiento crítico.

De la lengua al NPS

Ese mismo patrón se vive hoy en las organizaciones y se replica en la industria de las experiencias.

Porque quienes de niños fueron adoctrinados a repetir mitos escolares (como el mapa de la lengua), no sorprende que de grandes generen, repitan y apliquen mecánicamente y sin cuestionar mitos corporativos. Como el NPS, que en la práctica opera como numerología corporativa.

Después de más de dos décadas, no existe evidencia científica sólida que demuestre que el NPS sirva para medir ni para gestionar la calidad de la experiencia. No resiste análisis conceptual, ni metodológico, ni empírico. Aun así, se utiliza porque “es lo que se usa”, y porque cuestionarlo se percibe como un ataque personal a la autoridad de quien lo impuso.

La superstición mutó de aula a comité ejecutivo.

NPS no tiene un solo componente que resista un análisis serio. Jared Spool documenta cómo ni la pregunta, ni la fórmula, ni las inferencias derivadas del NPS resisten análisis. Sin embargo se aplica porque ejecutivos, formados en el mismo modelo educativo industrial, “quieren números”. Y como cualquier ficción en Excel les sirve, pues les damos una que permita argumentar que nos merecemos el bono.

¿A quién le regalamos la comodidad de no tener que pensar?

Larry Tesler formuló el principio de conservación de la complejidad:
la complejidad no se elimina, se traslada.
O la asume el sistema profesional que diseña y desarrolla, o la paga el usuario final.

XDM articula este principio con el modelo de Daniel Kahneman, desarrollando cuatro niveles decisorios:

  • Nivel 0 – Ejecutivo: respuesta reactiva al estímulo, sin proceso de decisión.
  • Nivel 1 – Intuitivo: juicios automáticos de bajo costo cognitivo.
  • Nivel 2 – Analítico: procesamiento racional, secuencial, de alto costo cognitivo.
  • Nivel 3 – Creativo: generación de nuevas opciones.

De esta articulación surge una regla profesional simple:

Los productos, servicios y sistemas no deberían exigir a los usuarios más que la activación de los niveles 0 y 1. Para que eso sea posible, quienes los diseñan y gestionan deberían operar deliberadamente en los niveles 2 y 3.

Ocurre exactamente lo contrario.

Por falta de formación y de cultura de gestión basada en evidencia y modelos racionales, quienes idean, diseñan y gestionan productos operan ellos mismos en los niveles 0 y 1: hacen “lo que les parece”, sustituyen preguntas difíciles por respuestas fáciles y repiten prácticas, métricas y frameworks sin preguntarse de dónde salieron ni qué miden realmente.

Como consecuencia, la complejidad que se niegan a procesar ellos, se traslada al usuario: los usuarios finales quedan obligados a activar los niveles 2 y 3 (los más lentos y costosos) para entender y operar productos todos los días.

Eso no es una falla de usabilidad.
Es una violación al principio profesional de responsabilidad cognitiva.

Qué propone XDM

Experience Decision Making plantea un principio de responsabilidad profesional:

El esfuerzo cognitivo pesado corresponde al equipo profesional, nunca al usuario final.

XDM integra psicología cognitiva, teoría de la decisión y principios de gestión para desterrar supersticiones organizacionales, reemplazarlas por modelos con fundamento, y darle base a la gestión del siglo XXI de la industria de las experiencias.

No se trata de “medir mejor”.
Se trata de pensar mejor antes de decidir qué medir.

Si en la industria de las experiencias todavía estás usando mapas de lengua organizacionales, el problema no es la herramienta. Es el modelo mental industrial con el que estás decidiendo.