La presión por producir, esa droga para llegar más rápido a… ¿a dónde era que estábamos yendo?

La ilusión de urgencia es fácil de producir. Si no tenés nada, puede ser un punto de partida válido. Pero si tu gente ya tiene una visión de propósito, la urgencia fabricada la agota y reemplaza por el peor sustituto posible.

La motivación es un recurso escaso

Trabajar con la motivación de un equipo, requiere de la experiencia y el tiempo para entenderla y cultivarla. El micromanagement, en cambio, produce efectos rápidos. Es como un “remedio mágico”.

Y como todo atajo y “remedio mágico”, termina revelándose como una droga que produce adicción: al reemplazar la motivación intrínseca por motivación extrínseca, hace falta producir y mantener esa motivación desde afuera. Y para sostenerla, cada vez se necesita más presión. Hasta que la gente, previsiblemente, revienta.

El resultado de priorizar el corto plazo, es un círculo vicioso que se repite en el largo:

• Equipos de alta rotación, por causas que parecen escapar a la gestión, que “hizo todo de manual”.
• Esa rotación refuerza la urgencia: ahora ya no llegamos.
• La presión aumenta para el equipo, y para las nuevas incorporaciones – así tardan menos en “ser productivos”.

Pero hay un problema aún más grave: la presión cambia el foco del trabajo, que deja de atender los problemas para cuya resolución se empezó el proyecto.

¿Para quién estamos haciendo esto?

Las personas creativas necesitan cadencia y una motivación cultivada.
Cuando en lugar de eso reciben presión constante y fabricada, el foco se desplaza hacia los factores de presión.

Es así que profesionales que deberían preguntarse cómo impactará una pieza en los clientes finales, terminan preocupándose por qué dirá la persona que porta el látigo.

El resultado, librado a su suerte, son cosas que dejan contento al comitente, pero no consiguen el efecto esperado en el mercado. Cosas hechas “para el jefe”, en lugar de para quienes realmente definen el éxito: los usuarios finales.

Hace unos años, un director que había mostrado buen criterio al mando de los proyectos, tuvo que delegar todas las decisiones de un proyecto crítico en un grupo de gerentes. Gerentes acostumbrados al micromanagement, sin experiencia de contacto con usuarios reales. Pero con mucha experiencia contratando expertos, para luego decirles cómo hacer su trabajo.

En la presentación del primer prototipo, empezaron las objeciones. Todas, expresiones del mismo criterio: recién permitirían testear “cuando estuviera terminado”. Una concepción del proceso cuya ingenuidad Steve Krug ya había puesto en evidencia hace quince años:

Como las objeciones parecían concretas y atendibles a la vez que innegociables, el equipo las resolvió y volvió a presentar el prototipo. Recibió nuevas objeciones, también consideradas “críticas”. En ausencia del director, y estando al mando un grupo acostumbrado a tener la razón y la última palabra, el proyecto siguió su descenso a la locura durante doce semanas más.

Finalmente, satisfechos de que todos sus caprichos estuvieran reflejados en el prototipo, aceptaron avanzar con las postergadas sesiones con usuarios reales. El resultado: ningún usuario pudo descifrar las piezas ni operarlas. Las métricas de efectividad, eficiencia y satisfacción estaban por el suelo; lanzar eso sería un fracaso asegurado.

Antes de dar todo por perdido, el equipo decidió presentar a los usuarios el primer prototipo. Ése funcionaba.

Producir piezas no es producir resultados

El problema de fondo de la urgencia permanente es que sirve para producir piezas: técnicamente, el “output” del proceso de diseño de producto. Pero no necesariamente resultados. Mucho menos, del tipo que importan en Producto y UX: cambios de comportamiento de las personas usuarias que impulsen objetivos de negocio, técnicamente conocidos como “outcomes”.

Porque los resultados se producen cuando el cliente entra en contacto con el producto. No cuando el prototipo incorpora todas las opiniones del comité. El conflicto entre estas dos culturas se hace especialmente evidente cuando equipos o proveedores de áreas creativas, como diseño o comunicación, responden a áreas que sólo saben gestionar fabricando urgencias.

Mi función dirigiendo equipos de producto e innovación, suele ser servir de bisagra entre esos dos mundos.

En muchas ocasiones, ayudando al negocio a desnormalizar un clima de ansiedad permanente y a aplicar principios de gestión más modernos y efectivos. También, defendiendo el espacio necesario para que las decisiones se contrasten con la realidad.

La presión por producir ahoga la capacidad de crear.

Y a veces, también consigue que una organización invierta tiempo, esfuerzo y recursos en algo que nadie va a querer usar. Fenómeno que, por cierto, ha empeorado con la IA, entrenada en la obsecuencias para dar respuestas “satisfactorias”, no necesariamente correctas.

Vos, ¿qué elegís para los equipos y proyectos de tu organización?
Si querés sumar las técnicas y herramientas de gestión para lograr resultados, hablemos.