Guy Kawasaki cierra su charla charla TEDx Berkeley sobre “El Arte de Innovar” con un consejo: tener cuidado con los “bozos”.

En inglés, “bozo” se refiere a una persona tonta o incompetente laboralmente. Y dice que hay dos tipos de bozos: los que son peligrosos y los que no.

  • Los bozos que están mal vestidos, son desordenados y se nota a la legua que son “losers”, son bozos inofensivos, porque “sólo un loser escucharía a un loser”.
  • Pero hay otro tipo de bozos: los que se visten bien, están siempre arreglados y compran muchas cosas que terminan con “i” – Armani, Masseratti, Lamborghini, Ferrari. Esos son los bozos peligrosos, porque muchos piensan que ser rico y tener fama equivale a ser inteligente, cuando por lo menos la mitad de las veces equivale a tener suerte. Es importante exponerse a este tipo de bozos para generar anticuerpos.

Aclaración: obviamente Guy usa un lenguaje exagerado para darle énfasis y humor a su charla. Aunque el término “bozo” nos parece despectivo y poco respetuoso, el fondo de lo que dice no deja de ser verdad. Así, rescatamos el fondo y no la forma.

Retomando… hace poco leímos un post sobre “customer development” planteado como caso de éxito y ejemplo a seguir,  ilustra muy bien la advertencia de Guy Kawasaki. Es peligroso asignarle validez a las palabras de alguien sólo por el hecho de ser el CEO de una empresa de cierto reconocimiento.

El propósito de este post es darles herramientas para poder evaluar qué es oro y qué es brillantina. O, como dice Guy, ayudarlos a generar anticuerpos.

El caso

El post que mencionamos detalla cómo este CEO hizo “customer development” entrevistando a sus 2.000 clientes, uno por uno, con el objetivo de entender la experiencia de sus usuarios con el producto. 

Si bien a nuestro entender -y esto es totalmente debatible – el artículo por momentos hace uso vacío de keywords y muestra algunas falencias conceptuales, metodológicas y de forma, el mayor problema que tiene es la muestra utilizada.Dicho esto, nos parece importante explicar el motivo para que la próxima vez que encaren un proceso de “customer discovery” lo hagan de forma eficiente y efectiva.

El problema con la muestra

Si bien de los 2.000 clientes terminó hablando con 500, utilizó 100 horas (que equivale a casi 2.5 semanas con dedicación full time), y la calidad de la información obtenida no se discute, este proceso podría haber sido más corto, mucho más eficiente y menos costoso.

Investigaciones realizadas demuestran que 15 a 30 entrevistas es un número suficiente para hacer un estudio cualitativo que tenga validez. ¿Por qué?

Porque más entrevistas no solamente no aportan más información, sino que llega un punto en que empiezan a generar ineficiencias. Pasada cierta cantidad de entrevistas, el beneficio marginal de cada nueva entrevista es negativo.

Dicho de otra forma, hasta la entrevista N (por ejemplo la 15), la información que se obtiene es valiosa. Pasado ese punto, la información nueva que aporta cada entrevista adicional es baja o nula, por lo que se convierte en una pérdida de tiempo.

Pero además, como las entrevistas cualitativas suelen ser desestructuradas, cuantas más se hagan, mayor es la dificultad para tabular y organizar la información.

Consideraciones adicionales

Hacia el final del artículo, Guy Kawasaki afirma que: “El beneficio más importante de hacer customer development es un entendimiento profundo sobre cómo los clientes piensan, sienten y usan nuestra aplicación. Esta información es crítica para el crecimiento de cualquier negocio…”

Esta afirmación merece una aclaración importante: entrevistando a clientes actuales se obtiene información para mejorar el producto actual pero no para hacer crecer el negocio.

Si el objetivo es obtener información crítica para hacer crecer el negocio, también es necesario entrevistar a los clientes de la competencia y entender por qué no nos eligieron:

  • ¿Porque no nos conocían?
  • ¿Porque usaron nuestro producto y no les funcionó?
  • ¿Porque perdimos frente a otros productos en el proceso de comparación? y en ese caso, cuáles son los elementos que se consideran para tomar la decisión de compra?

En otras palabras, encontrar el product/market fit es una condición necesaria para el éxito de cualquier producto, pero no es suficiente para crecer.